# Брет Тейлор: «Лидер должен менять себя под задачи компании, а не наоборот» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=LviSiSNzhsg Канал: Greylock Опубликовано: 26.10.2021 --- Брет Тейлор прошел путь от рядового разработчика Google до со-гендиректора (co-CEO) Salesforce, успев поработать техническим директором Facebook и основать несколько успешных стартапов. В беседе с Сарой Гуо из Greylock он анализирует, как личная трансформация лидера, «ум новичка» и отказ от выбора между продуктом и продажами помогают строить технологических гигантов в эпоху тотальной цифровизации. ## 🚀 Путь от Google Maps до управления гигантами [[JUMP:02:12]] Карьера Брета Тейлора началась в Стэнфорде в период «пузыря доткомов», когда предложения о работе буквально «падали с неба» [02:39]. Однако к моменту окончания университета рынок рухнул. Тейлор попал в Google во многом благодаря Мариссе Майер, которая убедила его попробовать себя в роли менеджера по продукту (PM) в рамках первой группы программы Associate Product Manager [03:05]. Ключевые этапы ранней карьеры Тейлора: * **Google Maps:** Тейлор стал соавтором сервиса и разработчиком Google Maps API [05:28]. Он самостоятельно писал код, занимался маркетингом и продвижением продукта, что фактически стало его первым опытом управления полным циклом жизни технологии [05:42]. * **FriendFeed:** В 2007 году Брет покинул Google, чтобы сфокусироваться на «социальном вебе» [04:10]. FriendFeed, по его словам, стал «Apple Newton среди соцсетей» — коммерческого успеха не добился, но изобрел механику ленты новостей (newsfeed) и кнопку «лайк», которые позже стали стандартом индустрии [06:20]. * **Facebook:** После покупки FriendFeed в 2009 году Брет стал CTO Facebook [07:39]. Здесь он прошел через IPO и руководил переходом компании на мобильные рельсы, когда капитализация страдала из-за отсутствия внятной стратегии монетизации на смартфонах [08:57]. ## 🧠 Личная трансформация: почему лидер должен меняться [[JUMP:11:18]] По мнению Тейлора, главная ошибка руководителей при росте компании — попытка подстроить работу под себя вместо того, чтобы менять себя под требования должности [11:32]. Он считает, что на разных стадиях жизни стартапа от лидера требуются радикально разные навыки. Тейлор выделяет следующие фазы адаптации: 1. **Продукт (0–1):** Полная концентрация на итерациях и успехе первых клиентов [12:24]. 2. **Рекрутинг:** После нахождения product-market fit основной задачей становится поиск лидеров, которые закроют функциональные пробелы (CPO, CMO, глава продаж) [12:49]. 3. **Кризис-менеджмент:** Способность глубоко погружаться в проблемы, когда старая команда перестает справляться [13:16]. Брет подчеркивает, что этот процесс часто бывает болезненным, так как то, что принесло успех на предыдущем этапе, часто становится тормозом на следующем [13:53]. ## 💼 Наем талантов: «эффект масштабирования вниз» [[JUMP:15:22]] При найме руководителей из крупных корпораций (Google, Facebook) в стартапы Тейлор ищет «закваску» (grit) — способность выходить за рамки своей зоны ответственности [15:48]. Он отмечает, что многие топ-менеджеры терпят неудачу при «масштабировании вниз», потому что слишком привыкли к инфраструктуре и поддержке гигантов [16:26]. В качестве примера успешного найма он приводит Молли Грэм, которая помогла Quip трансформироваться в полноценную enterprise-компанию [17:17]. Тейлор считает, что «наивность» (beginner’s mind) новичков в индустрии часто является преимуществом, позволяя видеть возможности там, где ветераны отрасли видят лишь ограничения [18:51]. ## 📈 Миф о выборе между продуктом и продажами [[JUMP:20:24]] Тейлор критикует распространенное среди фаундеров мнение, что компания должна быть либо «продуктовой», либо «ориентированной на продажи» [20:51]. Он утверждает, что лучшие современные игроки, такие как Slack или Atlassian, успешно совмещают обе модели. Аргументы Тейлора в пользу гибридного подхода: * **Продукт обеспечивает органический рост:** Снижает стоимость привлечения клиентов и уменьшает отток [21:43]. * **Продажи обеспечивают масштаб:** Чтобы выйти на уровень CIO и CEO крупных корпораций, необходим профессиональный отдел продаж [21:31]. * **Конкурентное преимущество:** Если вы не инвестируете в продажи, ваши конкуренты сделают это и захватят рынок быстрее, даже имея более слабый продукт [23:13]. ## 🏢 Стратегия Salesforce: «Ум новичка» и Digital HQ [[JUMP:24:34]] Salesforce под руководством Марка Бениоффа и Брета Тейлора придерживается философии «умы новичка» (Shoshin) — каждое утро нужно пытаться забыть старые догмы и смотреть на мир заново [28:57]. Эта стратегия легла в основу крупнейших поглощений: MuleSoft, Tableau и Slack. Тейлор объясняет логику сделок: * **MuleSoft:** Клиенты Salesforce постоянно сталкивались с проблемами интеграции данных. MuleSoft позволил сделать интеграцию частью ценностного предложения компании [31:33]. * **Slack и «Digital HQ»:** Это ставка на то, что гибкий формат работы — не временная мера пандемии, а постоянный сдвиг [27:10]. Тейлор считает, что сегодня создание компании начинается не с выбора офиса, а с формирования цифровой штаб-квартиры (Digital HQ) [27:37]. Брет отмечает, что Salesforce намеренно покупает компании, основанные предпринимателями (такими как Стюарт Баттерфилд), чтобы поддерживать дух инноваций внутри гиганта [32:12]. ## 🌐 Будущее работы: асинхронность и гибкость [[JUMP:45:21]] Тейлор убежден, что мир не вернется к прежним офисным стандартам. В Salesforce уже нанято более 20 000 сотрудников, которые ни разу не были в офисе компании [45:34]. Ключевые тренды будущего по версии Тейлора: 1. **Асинхронные рабочие процессы:** Видеосообщения (функция Clips в Slack) и совместная работа в документах вместо бесконечных Zoom-митингов [56:19]. 2. **Эффективные советы директоров:** В Quip Тейлор заменил презентации на документы с комментариями. Это позволило тратить время на стратегию, а не на зачитывание цифр, которые все уже изучили [56:46]. 3. **Свободный рынок гибкости:** Сотрудники теперь выбирают компанию исходя из того, какой уровень свободы она предоставляет [46:38]. ## ❤️ Ценности и «капитализм стейкхолдеров» [[JUMP:50:51]] Salesforce активно придерживается модели «капитализма стейкхолдеров» (stakeholder capitalism), согласно которой бизнес должен служить не только акционерам, но и сотрудникам, сообществам и планете [51:05]. Тейлор выделяет несколько принципов: * **Модель 1-1-1:** 1% капитала, 1% времени сотрудников и 1% продукта направляются на благотворительность [50:56]. * **Защита сотрудников:** Компания публично предложила оплатить расходы на релокацию сотрудникам в Техасе, чьи права оказались под угрозой из-за законодательных изменений [52:50]. * **Социальная ответственность:** Тейлор считает, что бизнес не может игнорировать такие проблемы, как автоматизация рабочих мест или рост цен на недвижимость в городах присутствия [51:44]. В завершение Брет признается, что, будучи интровертом, во время пандемии он осознал ценность личного общения как «кислорода» [54:49]. Будущее он видит в балансе между эффективностью цифровых инструментов и эмоциональной связью при личных встречах.