# Зак Перрет: «Founder Mode — это самый опасный пост для основателей»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=n8if37Jj2IA
Канал: 20VC (Harry Stebbings)
Опубликовано: 16.10.2024

---

В новом выпуске подкаста 20VC сооснователь и генеральный директор Plaid Зак Перрет (Zach Perret) делится редкими подробностями о несостоявшейся продаже компании гиганту Visa за 5 миллиардов долларов и объясняет, почему нашумевшая концепция «режима основателя» (Founder Mode) может стать деструктивной для стартапов. В беседе с Гарри Стеббингсом (Harry Stebbings) Перрет раскрывает внутреннюю кухню масштабирования финтех-единорога, описывает «адский» раунд посевных инвестиций и формулирует философию «проблем-дробилок», создающих реальную защиту бизнеса.

## 🛑 Сделка с Visa: почему Plaid отказался от 5 миллиардов долларов
[[JUMP:00:57]]

В 2020 году Plaid подписал документы о продаже компании корпорации Visa. Однако вмешательство регуляторов США, которые начали расследование на предмет создания монополии, затянуло процесс на год [01:10]. За это время контекст радикально изменился: пандемия COVID-19 стала мощным катализатором для цифровых финансов, и показатели Plaid резко пошли вверх [01:22].

Зак Перрет вспоминает, что решение о продаже в 2020 году было самым сложным в его карьере — он оценивает его как «51 на 49» в пользу сделки [03:10]. Чтобы принять его, он собрал руководство в своей гостиной, выслушал аргументы и попросил всех уйти, чтобы остаться в одиночестве и подумать [02:56]. Год спустя, когда встал вопрос о выходе из сделки, решение было уже очевидным — «99 к 1» в пользу независимости [03:22].

Главным критерием для основателя при продаже компании, по мнению Зака Перрета, должна быть не сумма сделки, а ответ на вопрос: «Не занижаю ли я долгосрочный потенциал своего влияния, становясь частью другой структуры?» [02:01].

## 🐍 Ловушка масштабирования: «Змея, проглотившая слона»
[[JUMP:03:47]]

После отказа от сделки с Visa компания Plaid совершила стратегическую ошибку, пытаясь запустить три новых бизнес-направления одновременно с выходом на международные рынки и переходом в сегмент Enterprise-продаж [05:48]. Зак Перрет сравнивает этот процесс с «ужасной картиной»:

*   **Метафора слона:** Если змея съедает слона, она долго и мучительно его переваривает, теряя подвижность.
*   **Правильный подход:** Лучше съедать трех овец по очереди — запускать продукты последовательно с интервалом в год [04:40].

По словам гостя, при одновременном запуске нескольких продуктов первым ломается механизм Go-to-Market (выход на рынок). Команды разработчиков начинают конкурировать за внимание сейлз-менеджеров, требуя продавать именно их продукт [05:08]. В итоге продавцы, не обладая глубокой экспертизой во всех новинках, вынуждены постоянно привлекать инженеров к звонкам, что делает процесс продаж неповоротливым и крайне сложным [05:21].

## ⚛️ «Атомные команды» и защита от внутренних DoS-атак
[[JUMP:06:13]]

Для разработки новых продуктов Зак Перрет использует концепцию «атомных команд» — максимально компактных групп из менеджера продукта, нескольких инженеров и дизайнера [06:51]. Важнейшая задача CEO здесь — не только дать ресурсы, но и обеспечить «защиту системы».

Зак Перрет вводит термин «внутренняя DoS-атака» (Denial of Service). Когда в компании из 1000 человек объявляют о новом крутом проекте, 950 сотрудников пишут команде: «Я в восторге, чем помочь?». Этот поток сообщений парализует работу инновационного ядра [07:30]. Поэтому новые проекты в Plaid часто «прячут» от остальной компании, пока они не найдут первого клиента-партнера [07:56].

Зак Перрет и Гарри Стеббингс сошлись во мнении, что долгосрочный успех CEO зависит от таланта распределения ресурсов (resource allocation) [06:13]. При этом Зак Перрет предостерегает от превращения компании во «внутренний венчурный фонд» с жесткими циклами финансирования, так как это заставляет команды «хакать процесс» вместо того, чтобы искать инсайты [08:23].

## 🛠️ «Проблемы-дробилки» (Grinder Problems) как конкурентное преимущество
[[JUMP:09:03]]

Зак Перрет утверждает, что его любимый тип задач — это «проблемы-дробилки». Это задачи, которые требуют не столько интеллектуального блеска, сколько готовности долго и упорно выполнять тяжелую, монотонную работу [10:31].

История Plaid началась именно с такой задачи:

1.  Банковская система США крайне фрагментирована.
2.  В начале пути у банков не было API, и Plaid пришлось вручную создавать тысячи экранных скреперов (screen scrapers) [09:28].
3.  Основатели поняли: если они «перемелют» 12 000 банковских интеграций и заставят софт самовосстанавливаться при изменениях на сайтах банков, никто не захочет это повторять из-за сложности процесса [09:53].

По мнению Зака Перрета, на первый день у стартапа нет никакой защиты (defensibility), но она создается в процессе выполнения работы, за которую другие боятся браться [10:56]. Однако он уточняет: «проблема-дробилка» работает только там, где рынок фрагментирован. Например, в странах, где всего четыре крупных банка, такая стратегия не принесет уникальной ценности [12:32].

## 🚩 Почему «Founder Mode» Пола Грэма опасен для неопытных
[[JUMP:18:35]]

Обсуждая виральное эссе Пола Грэма о «режиме основателя», Зак Перрет выразил опасение, что этот текст станет самым неверно истолкованным постом в истории стартапов [19:02].

Основные риски «Founder Mode», по словам Зака Перрета:

*   **Обесценивание топ-менеджеров:** Пост может подтолкнуть основателей к мысли, что профессиональные управленцы не нужны, что в корне неверно [19:28].
*   **Тотальный микроменеджмент:** Зак считает, что попытка контролировать всё приведет к краху. Нужно глубоко вникать в детали (sweating the details) только там, где это критически важно [19:40].
*   **Неверная интерпретация опыта Стива Джобса:** Метод Джобса с выездными сессиями для топ-100 сотрудников работал в конкретном контексте Apple того времени и не является универсальным рецептом [20:30].

Гарри Стеббингс добавил, что многие используют концепцию Founder Mode как оправдание для токсичного поведения, забывая, что не каждый основатель обладает талантом Зака Перрета или Брайана Чески [20:06].

## 📉 Инвестиционный хоррор: спасение за 60 тысяч долларов
[[JUMP:25:54]]

Зак Перрет поделился историей посевного раунда Plaid, которая едва не закончилась крахом. Изначально они планировали собрать 500 000 долларов при оценке в 2 миллиона [26:45]. В последний момент лид-инвестор, собиравшийся вложить 100 тысяч, отказался от сделки, и весь раунд развалился [26:57].

В этот момент компания была фактически мертва:

*   Основатели не платили себе зарплату 6 месяцев [27:49].
*   Зак Перрет жил у своей девушки, так как не мог платить за аренду [28:01].
*   Сооснователь спал на диване у друга [28:01].

Единственными, кто не ушел, стали три инвестора, каждого из которых звали Джастин. Они вложили в общей сложности 60 000 долларов, что позволило компании дотянуть до контракта с Venmo и последующего раунда с оценкой более 10 миллионов [27:24].

## 💰 Оценка в 13,4 млрд и ответственность перед инвесторами
[[JUMP:31:39]]

После срыва сделки с Visa компания Plaid привлекла раунд финансирования по оценке 13,4 миллиарда долларов. Зак Перрет признает, что сейчас мультипликаторы рынка изменились и оценки многих тех-компаний упали [31:23].

Позиция гостя относительно оценки и ликвидности:

*   **Ответственность:** В отличие от многих основателей, Зак чувствует глубокий долг перед инвесторами и стремится обеспечить им высокую доходность, даже если это потребует больше времени из-за смены рыночных условий [31:52].
*   **Вторичный рынок (Secondaries):** Зак Перрет активно поддерживает возможность продажи акций сотрудниками. После отмены сделки с Visa он приложил огромные усилия, чтобы позволить большинству сотрудников получить частичную ликвидность через вторичные продажи в новом раунде [28:53].
*   **IPO:** Для Plaid выход на биржу остается долгосрочной целью, но не является самоцелью сегодня. Зак считает, что публичность дает полезную дисциплину (rigor), но сейчас не самый привлекательный момент для этого шага [34:16].

## 🧠 Философия лидерства: «Соломенное чучело» и радость успеха
[[JUMP:35:37]]

Зак Перрет использует модель принятия решений на основе гипотез. На любой вопрос у него всегда есть предварительный ответ — «соломенное чучело» (straw man), от которого можно отталкиваться в дискуссии [35:37]. При этом он призывает команду всегда спрашивать его о двух вещах: «Насколько ты в этом уверен?» и «Насколько тебе это важно?» [36:02].

Своим главным недостатком как лидера Зак называет неумение праздновать промежуточный прогресс [36:56]. По его словам, если отдел работает на «2 из 10» и поднимается до «4 из 10», он видит только то, что результат по-прежнему плохой, в то время как команда нуждается в признании того, что они стали в два раза лучше [37:09]. Чтобы исправить это, он учится задавать вопрос: «Какую первую веху мы можем отпраздновать, чтобы доказать, что мы на верном пути к большой цели?» [38:56].

В завершение Зак Перрет отметил, что для него успех — это не масштаб, а «крафт» (мастерство). Он инвестирует в другие стартапы через фонд Mischief не ради денег, а чтобы сохранять «менталитет основателя», общаясь с теми, кто находится на ранней стадии [43:53].