# Радхика Гупта: «Я пыталась прыгнуть с 19-го этажа из-за семи отказов на собеседованиях»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=LsgtokPbtDY
Канал: BeerBiceps
Опубликовано: 30.10.2020

---

Радхика Гупта — одна из самых ярких женщин-лидеров в индийском корпоративном секторе, возглавляющая Edelweiss Mutual Fund. Её путь к вершине финансовой индустрии не был стандартным: от детских лет в дипломатических миссиях по всему миру до тяжелейшего психологического кризиса в студенчестве, основания собственного стартапа и последующей мультимиллиардной сделки. В рамках подкаста TRS на канале BeerBiceps она делится откровенной историей о том, как пережить отторжение, найти баланс между мужской и женской энергией и построить успешную карьеру в мире больших денег.

## 🌍 Рождённая в Пакистане, воспитанная миром: Детство кочевника
[[JUMP:02:59]]

Радхика Гупта родилась в Пакистане в 1983 году [2:59]. Её отец был карьерным дипломатом, который на госслужбе занял 7-е или 10-е место по всей Индии и выбрал Пакистан вместо Швейцарии ради карьерного роста [3:38]. Семья жила в Исламабаде с 1983 по 1987 год. 

Из-за соображений безопасности дети индийских дипломатов не могли посещать местные школы или даже обращаться к внешним врачам [4:16]. Поэтому первые четыре года своей жизни Радхика провела на домашнем обучении, а её первым языком стал урду [5:35]. По воспоминаниям её родителей, индийское посольство было очень сплочённым сообществом из-за изоляции, несмотря на постоянную слежку и прослушивание телефонов со стороны местных спецслужб [4:42].

После Пакистана семья Гупты сменила множество стран согласно дипломатической системе ротации [5:48]. Эта система делила страны на категории:

*   Категория «A» (престижные направления, такие как США или Италия).
*   Категория «B» (средний уровень).
*   Категория «C» (страны с тяжёлыми условиями, такие как Пакистан или Нигерия).

После элитного Нью-Йорка семья Радхики была направлена в Нигерию [6:15]. Переход из комфортного американского мегаполиса в Лагос начала 90-х оказался резким. Гупта вспоминает, что в Нигерии действовал комендантский час после 6 часов вечера, дом был оборудован бронированной дверью, а многие друзья и родственники подвергались вооружённым ограблениям [6:53]. Одежду шили на дому из ткани, купленной рулонами на местном рынке Яба, так как магазинов одежды попросту не было [7:46].

Несмотря на высокий уровень коррупции и бедность, по словам Гупты, Нигерия научила её лидерскому оптимизму [8:26]. По её мнению, лидер априори должен быть оптимистом, чтобы вдохновлять команду [8:50]. 

Ещё одним важным уроком Нигерии стало понятие «сестринства» (Sisterhood) [13:59]. В этой стране слово «сестра» означает любого члена общины, готового прийти на помощь в трудную минуту. Позже, уже в зрелом возрасте, Радхика осознала критическую важность создания поддерживающего женского сообщества в корпоративном мире [14:52].

Старшие классы школы Радхика окончила в Италии [20:18]. Эта страна привила ей любовь к европейской культуре, гордость за свои корни и понимание «мягкой силы» туризма. По мнению Гупты, Индии стоит перенять у Италии умение монетизировать и праздновать своё наследие, что в будущем могло бы стать её собственной задачей на посту министра туризма [21:36].

## 🎓 Вортонская школа и первый крах: 19-й этаж и уроки отторжения
[[JUMP:21:36]]

Благодаря амбициозности своей матери Радхика подала документы в лучшие американские вузы [22:52]. Обучение за рубежом стоило колоссальных для её семьи денег — около 40–50 тысяч долларов в год [23:05]. 

По воспоминаниям Гупты, школьный консультант оценивал её шансы на поступление в Вортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете с запросом на финансовую помощь как 1 к 40 (тогда как без запроса на стипендию шансы составляли 1 к 8) [23:30]. Тем не менее она поступила и получила необходимую стипендию.

Вортон дал Радхике глобальный Alumni-нетворк, научил ставить самые высокие цели и мыслить масштабно [25:15]. Однако именно в студенческие годы она столкнулась с первым серьёзным жизненным кризисом.

До поступления в университет Радхика всегда была отличницей и не знала поражений, но глубоко внутри страдала от подростковой неуверенности в себе из-за своей внешности, лишнего веса и врождённой проблемы с шеей [28:16]. Во время кампусного отбора на работу она столкнулась с чередой отказов.

После седьмого подряд отказа на собеседовании в консалтинговых компаниях 19-летняя Радхика решила покончить с собой, попытавшись сбросить с 19-го этажа университетского здания [0:00], [30:54]. Как объясняет Гупта, её ранило не само отторжение, а тот факт, что работу получали её друзья, чьи академические оценки были ниже её собственных [0:12]. 

Её спас лучший друг (который впоследствии стал её мужем): он вызвал полицию, и девушку поместили в психиатрическое отделение на кампусе [31:45]. Отец Радхики, находившийся тогда в Замбии, помог ей выбраться оттуда [32:01].

Этот инцидент заставил Радхику переосмыслить отношение к неудачам. Она поняла следующие вещи:

*   Российская и индийская образовательные системы не готовят детей к поражениям, требуя лишь усердной работы и успеха [0:28].
*   Любой отказ — это не приговор, а лишь «перенаправление» (redirection) в более подходящее место [30:03].
*   Не стоит воспринимать жизненные неурядицы избыточно драматично [33:03].

Вскоре после этого инцидента она успокоилась, успешно прошла собеседование и получила офферы от Microsoft и McKinsey & Company [32:50].

## 💼 От рутины Техаса до Уолл-стрит: Суровые будни молодого финансиста
[[JUMP:34:48]]

Начало карьеры в McKinsey развеяло студенческие иллюзии о стратегическом консалтинге [34:48]. Вместо заседаний в строгих костюмах с топ-менеджерами корпораций первая задача Радхики заключалась в том, чтобы с 4 часов утра до 10 часов вечера ходить с ручкой и бумагой по складу электроники в Хьюстоне (Техас) и скрупулёзно фиксировать действия покупателей [36:17]. 

Гупта подчёркивает, что молодым специалистам часто не хватает терпения: они хотят решать глобальные задачи с первого дня, но каждый обязан пройти через базовую рутину [37:21]. По её словам, даже на позиции генерального директора около 30% её времени занимает неквалифицированная и не самая весёлая бумажная работа [38:28].

После консалтинга Радхика ушла на Уолл-стрит, где в 2006–2008 годах занималась торговлей ипотечными ценными бумагами [39:09]. Это было время расцвета так называемых «Ninja-кредитов» (No Income, No Job, No Assets — кредиты людям без дохода, работы и активов) [39:39].

Работая в США, Радхика наблюдала, как менялось отношение к индийским специалистам. В 1990-х годах её сверстники в американских школах искренне спрашивали, ездят ли в Индии в школу на слонах [40:46]. 

Однако благодаря буму IT-технологий, ядерным испытаниям в Покране и росту индийской экономики к концу 2000-х годов индийцы на Уолл-стрит стали восприниматься как умнейшие и высококонкурентные профессионалы [40:59].

## 🚀 Рождение Forefront Capital: Из корпоративного мира в стартап
[[JUMP:44:40]]

В возрасте 24 лет Радхика решилась на переход из сытого корпоративного мира США в непредсказуемый индийский стартап-сектор [44:40]. Вместе с мужем и коллегой из США они основали Forefront Capital — бутиковую компанию по управлению активами.

Предпринимательство потребовало от вчерашних портфельных менеджеров полного погружения в бытовые процессы:

*   Радхика лично регистрировала компанию на сайте Регистратора компаний (ROC) [49:55].
*   Она самостоятельно оформляла налоговые карты (PAN) и открывала счета в государственном банке SBI [50:09].
*   Ей приходилось улаживать юридические споры, включая штраф за отсутствие вывески на хинди и маратхи [50:23].

Первым продуктом компании была услуга индивидуального управления портфелем (PMS) с минимальным порогом входа в 25 лакхов рупий (около $30 000) [51:02], [51:27]. Вначале капитал привлекали исключительно у родственников и друзей [57:43].

Перелом в бизнесе случился благодаря медиа-активности. Радхика начала писать колонки для портала Moneycontrol и выступать на деловых телеканалах вроде CNBC [58:10]. 

Первым сторонним клиентом, не связанным с основателями, стал мужчина из района Тардео (Мумбаи), который прочитал её статью, пришёл в их скромный офис в промышленной зоне Ворли и принёс чек на 2 крора рупий (около $240 000) — сумму, равную всему имевшемуся на тот момент капиталу компании под управлением [58:23]. Этот клиент оставался с Forefront Capital на протяжении 10 лет [58:37].

## 📈 Эра Edelweiss Mutual Fund: Масштабирование до миллиардов
[[JUMP:1:00:23]]

После четырёх с половиной лет успешного роста Forefront Capital привлекла внимание крупных игроков [1:00:48]. В 2013 году компанию приобрела финансовая группа Edelweiss [1:00:23]. 

По словам Гупты, покупка финансового стартапа — это не просто выкуп активов, а партнёрство и «женитьба» культур, поскольку покупатель платит за команду основателей и рассчитывает на их долгосрочную интеграцию [1:01:28]. В то время как многие пророчили молодой предпринимательнице поглощение крупной корпоративной машиной, Радхика успешно вписалась в структуру Edelweiss, которая исторически делала ставку на молодые кадры [1:01:54].

В 2017 году, в возрасте 33 лет, Радхика Гупта была назначена генеральным директором Edelweiss Mutual Fund [1:02:34].

Под её руководством компания совершила рывок:

*   Позиция в рейтинге взаимных фондов поднялась с 36-го места до попадания в топ-15 [1:04:16].
*   Объём активов под управлением (AUM) вырос с 6 000 кроров рупий (менее $1 млрд) до почти 50 000 кроров рупий (около $6 млрд) [1:04:16] - [1:04:29].
*   Долгосрочная цель фонда составляет 3 лакха кроров рупий (более $36 млрд) [1:04:41].

Гупта признаётся, что у неё нет чёткого пошагового плана, как достичь этой амбициозной цифры, но она верит в стратегию ежедневных малых шагов [1:04:54]. 

По её мнению, работа CEO сильно мифологизирована. На самом деле около 50% её рабочего времени уходит на управление человеческими ресурсами (HR) — сглаживание эго, решение межличностных конфликтов и фасилитацию работы специалистов [1:05:46] - [1:06:25]. Вторая ключевая функция руководителя — быть главным амбассадором бренда компании, транслируя её ценности во внешний мир [1:06:52].

## 👩‍💼 Сила женской энергии и амбиции: Разрушая стеклянный потолок
[[JUMP:14:39]]

Гендерный дисбаланс в индийских финансах остаётся критическим: по оценке Гупты, из 150 руководящих постов в 45 взаимных фондах страны женщинами заняты от силы 5 позиций [15:43]. В качестве одной из причин такой ситуации Гупта называет скромность и нерешительность самих женщин при продвижении по службе.

В качестве иллюстрации Радхика приводит случай с визита Дональда Трампа и Нарендры Моди в Индию [16:36]. Вдоль их пути стояли несколько девушек в национальных костюмах бхаратанатьям и один белый мальчик. 

Мальчик проявил инициативу, подошёл к лидерам двух стран и попросил о совместном селфи [16:50]. Моди и Трамп согласились, а девочки остались стоять с восхищённо-растерянными лицами. 

По мнению Гупты, этот пример показывает, что возможности получает тот, кто о них просит [17:04]. Сама Радхика получила должность CEO Edelweiss только потому, что прямо заявила о своём желании занять этот пост [18:48].

Радхика разделяет лидерские качества на маскулинные и фемининные (не привязывая их строго к полу):

*   Маскулинные качества: аналитичность, масштабируемость, умение работать в унифицированных командах [1:17:19], [1:19:01].
*   Фемининные качества: эмпатия, создание уникального клиентского опыта, высокая выносливость к боли и стрессу, многозадачность [1:17:44] - [1:19:15].

По мнению Гупты, мир будущего и новые рынки требуют именно фемининных навыков [1:17:06]. Эмпатия и уязвимость становятся мощными инструментами управления. 

Несмотря на культурные барьеры в Индии, где девушек с детства учат быть тихими и уступать дорогу мужчинам, Радхика видит позитивный тренд [18:20], [1:20:10]. Современное поколение молодых женщин из городов второго и третьего эшелонов стремится к образованию и карьере, а молодые мамы всё чаще возвращаются на работу после декрета [1:25:10]. Она убеждена, что подъём женского предпринимательства и лидерства способен совершить качественный скачок в экономике всей страны [1:14:11] - [1:14:26].