# Джейсон Килар: «Культура — это то, как мы поступаем, когда никто не смотрит»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=GwslnmXGafY
Канал: Greylock
Опубликовано: 01.06.2017

---

Как сохранить уникальную корпоративную культуру при взрывном масштабировании компании от десятка сотрудников до сотен тысяч? Бывший генеральный директор Hulu и топ-менеджер Amazon Джейсон Килар на мероприятии венчурного фонда Greylock делится своим практическим опытом управления культурой в крупнейших корпорациях. Он объясняет, почему эффективная культура должна отталкивать неподходящих кандидатов и как простые механизмы помогают уничтожить бюрократию.

## 🏛️ Что такое культура и почему она определяет успех компании
[[JUMP:00:15]]

Словарь Вебстера определяет культуру как совокупность ценностей, убеждений и отношений, которые характеризуют компанию и определяют ее методы работы [01:23]. Однако, по мнению Джейсона Килара, это определение слишком скучное. Гораздо точнее описывать культуру как то, как сотрудники ведут себя, когда никто не смотрит [01:38]. Это особенно актуально для основателей и генеральных директоров: именно их поведение в те моменты, когда они остаются наедине с собой, моделируется командой и формирует итоговую культуру всей организации [01:51].

Своё понимание важности корпоративной культуры Джейсон Килар вынес из детства. Будучи ребенком из многодетной семьи в Питтсбурге, он привык к местному парку аттракционов Kennywood Park и его деревянным американским горкам Jackrabbit [02:31]. Но когда ему исполнилось 10 лет, семья отправилась в путешествие во Флориду на 12-местном минивэне Chevy Beauville и посетила тематический парк Magic Kingdom [03:09]. 

Увиденное там — замок Золушки, дизайн Main Street, продуманная перспектива и сторителлинг — потрясло мальчика [03:35]. Это заставило его задуматься: как одна компания (The Walt Disney Company) способна работать на таком невероятно высоком уровне качества по сравнению со всеми остальными конкурентами? [04:01] В студенческие годы Джейсон Килар даже отправил генеральному директору Disney Майклу Эйснеру комикс о себе, вдохновленный фильмом «Дорогая, я уменьшил детей», где он виртуально проникал на рабочий стол руководителя, чтобы показать свои навыки [04:55]. Это помогло ему получить стажировку, а затем и первую работу в компании [05:08].

Изучая феномен Disney, Джейсон Килар выделил три основы их культурного превосходства:

*   **Четкость формулировок.** Уолт Дисней тысячи раз повторял сотрудникам важность внимания к деталям и качеству [06:16].
*   **Соответствие слов делу.** Основатель лично собирал мусор с земли в парке аттракционов, показывая пример чистоты [06:43].
*   **Использование механизмов.** Disney создавала повторяющиеся процессы, которые можно масштабировать [07:08]. Одним из таких механизмов стал Университет Disney (Disney University) — специальный учебный центр, где каждый новый сотрудник знакомился с ценностями и традициями компании [07:36].

## 📦 Уроки Amazon: 14 принципов лидерства и награда за борьбу с бюрократией
[[JUMP:08:16]]

Джейсон Килар провел в Amazon девять лет, застав период, когда компания еще была частной и занималась исключительно продажей книг [08:16]. За это время он успел поработать над запуском маркетплейса, подписки Amazon Prime и сервиса Fulfillment by Amazon (FBA) [08:28].

По воспоминаниям Джейсона Килара, Джефф Безос подошел к формулированию культуры Amazon с предельной точностью. Он лично написал 14 принципов лидерства, которые отличались лаконичностью и отсутствием пустых лозунгов [08:56]. Но написать принципы недостаточно — их нужно внедрить на уровне тысяч сотрудников по всему миру [09:50]. Когда штат компании вырастает до сотен тысяч человек, «хороших намерений» руководства становится недостаточно [10:16]. Для этого Amazon внедрила целый ряд внутренних механизмов.

Одним из самых эффективных механизмов стала награда «Just Do It» [10:42]. На общих собраниях отличившимся сотрудникам вручали старый поношенный кроссовок Nike (обычно большого размера, оставшийся от какого-нибудь баскетболиста) [11:09]. Эта нелепая на первый взгляд вещь стала одной из самых желанных наград в компании [11:21]. Ее давали любому сотруднику — от стажера до топ-менеджера, который проявил инициативу, совершил действие в рамках ценностей компании и не спросил для этого разрешения [11:35]. При этом проект не обязательно должен был завершиться успехом — оценивалось само действие и здравый смысл [11:48].

Джейсон Килар приводит два показательных примера вручения этой награды:

*   **Экономия на лампочках.** Сотрудница склада в Кэмпбеллсвилле (штат Кентукки) заметила, что в автоматах с Coca-Cola горят внутренние люминесцентные лампы. Она открыла автоматы и немного повернула лампы, чтобы отключить подсветку. По ее логике, газировка внутри все равно оставалась холодной, но компания могла сэкономить на электричестве и снизить цены для конечных покупателей. Инициативу масштабировали на все склады Amazon в мире [12:40].
*   **Борьба с лишними процедурами.** В штаб-квартире Amazon в Сиэтле (здание PacMed) было разрешено приводить собак, но один из сотрудников ввел правило обязательной регистрации питомцев на входе. Другой сотрудник посчитал это избыточной бюрократией и публично отменил требование. За уничтожение вредного процесса он также получил кроссовок Nike [13:47]. По мнению Джейсона Килара, поощрять борьбу с бюрократией так же важно, как и бережливость [14:11].

## 🛡️ Культура как фильтр: почему «миролюбие» вредит инновациям
[[JUMP:14:37]]

Когда Джейсон Килар стал сооснователем и генеральным директором Hulu, он первым делом написал документ под названием «Что определяет Hulu» (What Defines Hulu) [14:51]. Этот текст был составлен так, чтобы вызывать у большинства обычных людей отторжение [15:18]. 

Джейсон Килар считает, что правильная корпоративная культура должна работать не только как магнит для нужных специалистов, но и как репеллент (отпугиватель) для неподходящих кандидатов [15:31]. Если ценности компании звучат слишком мягко и обтекаемо, они перестают работать [15:31]. В Hulu Килар лично проводил собеседования с первыми 500 сотрудниками, оценивая их соответствие жестким внутренним стандартам [15:58].

В качестве примера «отпугивающего» принципа Джейсон Килар приводит правило Amazon: *«Имей собственное мнение, спорь и отстаивай его» (Have backbone, disagree and commit)* [17:32]. В описании этого принципа есть фраза: *«Лидеры не идут на компромиссы ради сохранения социального согласия»* [17:58]. 

Джейсон Килар утверждает, что такая формулировка крайне непопулярна в Кремниевой долине, где принято стремиться к консенсусу. Около 90% обычных людей чувствуют себя некомфортно в условиях открытых жестких споров, поэтому им не стоит работать в Amazon [18:37]. Однако именно готовность к неудобным дебатам позволяет компании оставаться пионером в своей сфере [19:05].

При этом Килар признает, что следовать жестким принципам тяжело. За первые шесть лет работы Hulu выросла с нуля до 1 миллиарда долларов выручки [19:31]. В этот период руководству регулярно приходилось принимать сложные решения — например, увольнять высокопродуктивных, но токсичных сотрудников, чье поведение противоречило внутренним ценностям [19:57].

## 🧱 Масштабирование через механизмы и совет Майкла Делла
[[JUMP:20:36]]

Для успешного масштабирования культуры Джейсон Килар советует лидерам придерживаться трех правил:

1.  Быть предельно четкими в формулировках ценностей.
2.  Соответствовать декларируемым ценностям на практике.
3.  Внедрять работающие механизмы масштабирования.

В конце 1990-х годов руководство Amazon обратилось за советом к основателю Dell Майклу Деллу, который уже прошел путь взрывного роста [21:15]. Делл тогда сказал: *«Перед вами стоит кирпичная стена, которую вы пока не видите. Вы врежетесь в нее, и это будет больно. Начинайте думать о том, что будете делать после столкновения, прямо сейчас»* [21:28]. Под «кирпичной стеной» он имел в виду кризис масштабирования процессов.

По мнению Джейсона Килара, переход от компании из 50 человек (где достаточно хороших намерений основателей) к корпорации на 5 000 или 500 000 сотрудников невозможен без замены ручного управления на системные механизмы [21:55].

### Ответы на вопросы аудитории
[[JUMP:22:15]]

**Как сбалансировать делегирование полномочий и необходимость вмешиваться в работу команды?**

Джейсон Килар считает, что если компания нанимает людей с правильными ценностями и здравым смыслом, то абсолютное большинство верных решений принимается на местах и даже не доходит до генерального директора [22:48]. Вмешательство лидера (вето) должно быть редким исключением. 

В качестве примера он приводит разработку умной колонки Amazon Echo. Разработчики считали достигнутое время отклика устройства приемлемым, но Джефф Безос лично пришел на встречу и жестко потребовал сократить задержку до уровня менее 750 миллисекунд [23:54]. Это было болезненное решение для команды, но оно определило успех продукта. Килар резюмирует: если руководителю приходится постоянно оспаривать решения конкретного сотрудника, то проблема не в микроменеджменте, а в том, что на этой должности находится неподходящий человек [24:21].

**Использовались ли принципы Amazon при создании культуры Hulu?**

Джейсон Килар поясняет, что писал культуру Hulu с чистого листа, стараясь не копировать Amazon вслепую [25:53]. Более того, при создании Hulu он взял больше элементов из опыта работы в Disney [24:48]. 

Например, дизайн продуктов Amazon всегда был исключительно утилитарным, в то время как в Hulu изначально уделяли огромное внимание эстетике и визуальному стилю сервиса [25:26].

**Как тестировать элементы культуры и что делать, если эксперимент не удался?**

По мнению Килара, плохой процесс быстро превращается в бюрократию, в то время как хороший процесс работает как эффективный механизм [26:46]. Любые встречи, еженедельные или ежемесячные собрания — это тоже механизмы, которые могут проходить как продуктивно, так и ужасно [26:58]. 

Лидерам необходимо быть «упрямыми в главном» (сохранять базовые ценности компании), но оставаться гибкими в деталях и легко отказываться от тех механизмов и форматов встреч, которые не приносят пользы [27:13].