# ИИ в корпорациях: как EY получила ROI 6,5 к 1 и почему 95% ИИ-проектов проваливаются Источник: https://www.youtube.com/watch?v=LF7Wi_2fJVM Канал: Stanford Online Опубликовано: 02.02.2026 --- В условиях, когда технологические циклы сократились с десятилетий до нескольких лет, традиционные корпорации вынуждены пересматривать подходы к управлению. В рамках вебинара Stanford Online эксперты обсудили, как компания EY (Ernst & Young) трансформировалась из аудиторского гиганта в технологического лидера, внедрив ИИ-стратегию с доходностью 6,5 к 1. ## 📈 Роль директора по инновациям в консервативной индустрии [[JUMP:06:06]] Традиционно EY воспринимается как фирма, занимающаяся аудитом и налогами. Однако, по словам Джеффа Вонга, бывшего глобального директора по инновациям EY, в современном мире даже 150-летние организации должны адаптироваться к скорости изменений, которая стала беспрецедентной [06:34]. Ключевые тезисы Вонга о специфике инноваций в EY: * **Доступ к данным:** EY и компании «Большой четверки» имеют легитимный доступ к ERP-системам 60–70% мирового бизнеса через функции аудита и налогообложения [07:35]. * **Смена парадигмы:** Вместо того чтобы просто проверять отчетность, ИИ позволяет видеть закономерности в массивах данных и прогнозировать будущее [08:02]. * **Скорость против адаптации:** Основная проблема корпораций не в неспособности адаптироваться, а в том, что они не могут делать это со скоростью рынка [09:21]. Раньше изменения были «поколенческими» (раз в 25–30 лет), теперь внутри одного поколения происходит несколько технологических сдвигов [09:46]. Майк Лепеч отметил, что средний срок пребывания компании в списке S&P 500 сократился с 33 лет в середине прошлого века до прогнозируемых 12 лет в ближайшем будущем [11:18]. ## 🛠 Управление ИИ: стратегия «грязных рук» и портфельный подход [[JUMP:12:12]] Джефф Вонг утверждает, что руководителям высшего звена недостаточно просто читать статьи об ИИ — они должны использовать технологию лично [12:38]. Его рекомендации по управлению инновациями включают: 1. **Личное участие (Get your hands dirty):** Лидеры должны внедрять ИИ в свою ежедневную работу, чтобы понять его реальный потенциал и ограничения [12:52]. 2. **Отказ от модели «одинокого гения»:** Ожидание, что один нанятый 22-летний специалист решит все проблемы компании (модель Марка Цукерберга или Илона Маска), — это миф [14:35]. 3. **Портфельный подход:** Инновации должны управляться по принципам венчурного капитала. Это системный процесс инвестирования, мониторинга и удвоения ставок на победителей [15:42]. Вонг подчеркнул, что ИИ — это не одна технология, а «портфель подходов» (LLM, машинное обучение, VLM и т.д.), и важно использовать правильный инструмент для конкретной задачи [13:30]. ## 💰 Экономика инноваций: как превратить $3 млн в $100 млн [[JUMP:19:30]] Когда Джефф Вонг только пришел в EY, его глобальный бюджет составлял всего $3 млн — «статистическая погрешность» для многомиллиардной фирмы [19:56]. К середине его срока бюджет вырос до $100 млн на глобальном уровне и еще $250–300 млн на региональном [20:23]. Секрет такого роста бюджета, по мнению Вонга, заключается в измеримых результатах: * **ROI (окупаемость):** В последний год работы Вонга каждый вложенный доллар приносил $6,5 выручки в следующем году [22:24]. В лучший год этот показатель достигал 10 к 1 [23:21]. * **Экономия времени:** Команда Вонга отслеживала десятки миллионов сэкономленных рабочих часов [24:46]. * **Преимущество корпораций («Читерство»):** В отличие от стартапов, у крупных компаний есть доступ к экспертам, огромным базам данных и лояльным клиентам, что позволяет минимизировать риски и кратно увеличивать отдачу от инвестиций [27:00]. ## 🤝 Культура и спонсорство: «Половина компании будет вас ненавидеть» [[JUMP:28:35]] Для успеха инноваций критически важна поддержка CEO или председателя совета директоров. Лидеры среднего звена часто сфокусированы на квартальных отчетах, в то время как инновации требуют долгосрочного взгляда [29:26]. Вонг выделяет два столпа корпоративной культуры инноваций: * **Герои и истории:** Культура — это «истории, которые мы рассказываем, и герои, которых мы превозносим» [31:02]. CEO EY на протяжении семи лет выделял Вонгу значительное время на ключевых встречах партнеров, чтобы транслировать важность перемен [32:10]. * **Управление сопротивлением:** Вонг иронично замечает: «Когда я просыпался утром, половина компании меня любила, а половина — ненавидела» [33:42]. Инноватор должен быть готов к тому, что люди одобряют перемены у соседа, но сопротивляются изменениям в своей работе [34:09]. ## 🌱 Устойчивое развитие и ИИ: новые метрики эффективности [[JUMP:35:55]] Инновации и устойчивое развитие (sustainability) имеют много общих черт: оба направления часто воспринимаются как «правильные вещи для пресс-релиза», но требуют жесткой привязки к финансовым показателям [37:02]. Джефф Вонг считает, что устойчивость должна рассматриваться как стратегический актив: * **Снижение затрат:** Переход на малые языковые модели (SLM), которые можно запускать локально, снижает затраты на энергию и охлаждение дата-центров [42:14]. * **Прогнозирование спроса:** Вонг предсказывает, что спрос на электроэнергию для ИИ-продуктов превысит все текущие официальные прогнозы [43:07]. * **Риск-менеджмент:** Компании должны инвестировать в устойчивость, чтобы не оказаться в ситуации, когда конкуренты внезапно получают преимущество за счет изменения регулирования или более эффективной структуры затрат [38:41]. ## 🧨 Почему 95% внедрений ИИ в корпорациях терпят неудачу? [[JUMP:46:11]] Существуют исследования (Gartner и другие), утверждающие, что от 85% до 95% проектов внедрения ИИ проваливаются [46:11]. Джефф Вонг объясняет это фундаментальным несоответствием: * **«Стерилизация» инструментов:** ИТ-директора (CTO) часто покупают мощные инструменты, но затем ограничивают их функционал из-за протоколов безопасности и приватности настолько, что они теряют ценность [47:46]. * **Требование 100% точности:** Корпорации пытаются внедрять ИИ там, где допустима только абсолютная точность, хотя эти системы вероятностны и требуют человеческого контроля [48:40]. * **Теневой ИИ:** В то время как корпоративные инструменты имеют низкий уровень адаптации, сотрудники массово (до 90%) используют потребительские версии (ChatGPT, Gemini, Claude) для своей работы, скрывая это от руководства [48:13]. По мнению Вонга, новое поколение сотрудников, выходящих из университетов, уже не мыслит работу без ИИ. Они находят способы обойти ограничения, чтобы выполнять задачи в 2–3 раза быстрее [51:42]. Задача лидеров — возглавить этот процесс, обеспечив безопасность данных без потери эффективности.