В индустрии SaaS бытует мнение, что маркетинг и продажи обречены на вечную борьбу, а средний срок жизни руководителя маркетинга в стартапе редко превышает год. Толития Корнвейбель, занимающая пост директора по доходам (CRO) в компании Gusto, предлагает пересмотреть этот подход, превращая «холодную войну» отделов в стратегический союз. Она делится практическими советами о том, как искать лидеров, готовых играть «в долгую», и почему успех бизнеса напрямую зависит от общей ответственности за юнит-экономику.
🧩 Загадка текучести кадров: почему лидеры «сгорают» за год? 0:05
Толития Корнвейбель начала свой путь в Gusto — компании, помогающей малому и среднему бизнесу управлять персоналом и выплатами — с позиции директора по маркетингу (CMO), которую она занимала четыре года, прежде чем стать CRO. По её наблюдениям, технологический сектор часто совершает одну и ту же ошибку: нанимает отличных «инноваторов», но не справляется с наймом качественных «операторов».
Проблема текучести кадров в этой сфере выглядит угрожающе. По данным Корнвейбель, на LinkedIn открыто около 10 000 вакансий на позицию директора по продажам (CSO), и примерно столько же — в маркетинге. При этом средний срок работы лидера на одном месте составляет всего от 8 до 12 месяцев. По мнению гостьи, этот «флейм-аут» (быстрое выгорание или увольнение) происходит из-за того, что компании пытаются минимизировать риски, сужая круг поиска до людей с идеальным послужным списком, вместо того чтобы проанализировать внутренние проблемы взаимодействия.
Она подчеркивает, что конфликт между маркетингом и продажами не является неизбежным. Хотя Google выдает 7 миллиардов результатов на запрос о том, почему эти отделы не ладят, Корнвейбель считает это «мифом», который можно преодолеть, если изменить отношение к найму с самого начала.
🤝 Стратегия найма: как привлечь «терпеливых» лидеров 5:38
Первый совет Толитии — не верить в «хайп» о неизбежной вражде. Она утверждает, что успех партнерства зависит от готовности руководства к компромиссам и правильного настроя: «Вы получаете то, что отдаете». Если компания начинает поиск с позиции страха или завышенных ожиданий, она привлечет кандидатов, которые либо будут постоянно требовать уступок, либо быстро разочаруются.
В условиях жесточайшей конкуренции Корнвейбель рекомендует использовать нестандартные подходы к рекрутингу:
- Личный контакт генерального директора. Шаблонные сообщения от рекрутеров («мой CEO попросил меня связаться с вами») часто игнорируются топ-менеджерами. По словам Толитии, если CEO действительно считает кандидата стратегически важным, он должен написать ему лично.
- Смена акцентов. Кандидатов высокого уровня не всегда привлекает перспектива быстрого «экзита» (выхода из компании) или сумма привлеченных инвестиций. Намного важнее говорить о темпах роста выручки, доли рынка и глубине кошелька клиента (wallet share).
- Отказ от излишнего фокуса на TAM. Толития советует не перегружать опытных операторов рассказами об «объеме целевого рынка» (TAM). По её мнению, это часто звучит так, будто основатели не умеют считать: маркетологов нанимают именно для того, чтобы они выяснили, какая часть этого рынка реально достижима и какова экономика этого процесса.
- Инвесторы как сигнал. Наличие в совете директоров людей с опытом операционного управления в продажах или маркетинге является мощным позитивным сигналом для кандидата. Это обещает «голос разума» и понимание того, как на самом деле выглядит прогресс.
💎 Портрет долговечного лидера: критерии выбора 14:27
Выбор между акцентом на маркетинг или продажи часто зависит от бизнес-модели. Если компания ориентирована на PLG (Product-Led Growth) с низким средним чеком (ACV), маркетинг становится стратегическим лидером, отвечающим за доход. Если же цель — «охота на слонов» (крупные корпоративные сделки), ключевую роль играет CRO.
Для идентификации «долговечных» лидеров Корнвейбель предлагает следующие критерии:
Для лидеров продаж:
- Масштабируемость отношений. Умение строить процессы, которые не зависят от харизмы отдельных «звезд».
- Работа с «серединой». Эффективный лидер не просто ждет крупных сделок, а подтягивает средние показатели всей команды.
- Язык юнит-экономики. Лидер продаж должен оперировать понятиями стоимости привлечения и экономики роста, а не только оценкой компании.
- Научный подход. Использование гипотез и методов проверки даже там, где сложно собрать статистически значимые данные.
Для лидеров маркетинга:
- Фокус на ROI, а не на бюджете. Если маркетолог говорит только о расходах, а не о возврате инвестиций — это повод для отказа.
- LTV/CAC как главная метрика. По мнению Корнвейбель, в подписном бизнесе крайне важно понимать текущую стоимость инвестиций по отношению к будущей прибыли.
- Скепсис к «узнаваемости бренда» (Brand Awareness). Толития утверждает, что научное измерение бренда начинает работать только при расходах свыше 40 млн долларов в год. Для стартапов важнее виральные коэффициенты и объем органического спроса.
💪 Расширение полномочий: создание единого фронта 24:27
Мало нанять таланты — их нужно наделить полномочиями. Одной из главных ошибок Толития считает создание «здорового напряжения», когда маркетинг и продажи искусственно сталкивают лбами ради конкуренции.
Её формула успеха — совместное владение выручкой и показателем LTV. Оба лидера должны:
- Проводить время с клиентами.
- Влиять на продукт.
- Ставить эксперименты.
- Отвечать за мерчандайзинг.
Корнвейбель призывает генеральных директоров ожидать от лидеров ежемесячного прогресса, не принимая оправдания о «длинном цикле продаж». Если лидер не может показать динамику в воронке или ускорение сделок каждый месяц, это тревожный сигнал.
Особое внимание гостья уделяет вопросу вознаграждения. По её мнению, чтобы переманить опытного человека из публичной компании, нужно предложить не только опционы, но и конкурентную денежную компенсацию, чтобы дерисковать переход в стартап с 10-месячным средним сроком службы.
🔥 Когда «брак» трещит по швам: управление конфликтами 27:38
Если между лидерами возникают трения, Корнвейбель рекомендует провести «семейный совет» — встречу в минимальном составе, где открыто заявляется об опасениях руководства и дается шанс выработать совместное решение. Обычно на сроке в 6 месяцев уже понятно, удастся ли наладить сотрудничество.
Если же конфликт не решается, Толития советует действовать жестко:
- Определить, какая функция работает лучше.
- Если под лидером выстроена сильная команда среднего звена, его стоит сохранить.
- Если же конфликт перешел в хроническую стадию — увольнять немедленно. Затягивание процесса на 18 месяцев только отдалит момент выхода компании на нужные темпы роста.
🚫 Почему стоит забыть термин «Go-to-market» 29:14
В завершение Толития Корнвейбель выступила с радикальным предложением: отказаться от термина «Go-to-market» (GTM). По её мнению, это выражение посылает неверный сигнал, будто маркетинг и продажи — это какая-то вторичная активность, которая начинается после того, как продукт уже готов.
Она утверждает, что использование термина GTM заставляет лидеров ждать указаний от продуктовых команд вместо того, чтобы быть частью общей стратегии компании. Продуктовые команды остро нуждаются в обратной связи от тех, кто постоянно общается с покупателями, поэтому маркетинг и продажи должны быть вплетены в ДНК компании с первого дня, а не «выходить на рынок» как на завершающем этапе.
