# Операции как рычаг для инвестиций: опыт управления эндаументом Принстонского университета

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=-GeRqt4TSsY
Канал: Capital Allocators
Опубликовано: 01.08.2023

---

В новом выпуске подкаста *Investment Management Operations* Джен Бирмингем, операционный директор (COO) и управляющий директор PRINCO (инвестиционной компании Принстонского университета), рассказывает о трансформации операционных процессов в одном из крупнейших эндаументов мира. В беседе со Скоттом Макдональдом она описывает переход от «френетичной» культуры Уолл-стрит к миссионерскому подходу Лиги плюща, раскрывает детали интеграции фронт- и бэк-офиса и объясняет, почему иногда неэффективность в процессах может быть полезной для обучения команды.

## 🎓 От Уолл-стрит к эндаументу: смена парадигмы
[[JUMP:01:59]]

Джен Бирмингем пришла в PRINCO в 2010 году, имея за плечами более восьми лет работы в Deutsche Bank Asset Management, где она занимала пост глобального финансового директора (CFO) подразделений DB Advisors и Deutsche Insurance Asset Management [01:06]. Её переход был обусловлен поиском более значимой миссии и желанием сбалансировать работу и семейную жизнь.

По воспоминаниям Бирмингем, культурный шок был значительным. На Уолл-стрит доминировал подход «просто сделай это», в то время как в Принстоне решения принимались через глубокие дискуссии и анализ рисков [06:37]. Энди Голден, многолетний CIO организации, в начале её пути дал совет: «Убери пистолеты в кобуру». Это означало необходимость сначала понять внутреннюю «причудливость» (quirkiness) организации, прежде чем внедрять жёсткие корпоративные стандарты [07:16].

Ключевые отличия работы в эндаументе по версии Бирмингем:

*   **Миссия:** Работа напрямую влияет на доступность образования и финансовую помощь студентам.
*   **Скорость принятия решений:** Переход от реактивного подхода к рефлексивному и коллегиальному.
*   **Предпринимательский дух:** В 2010 году позиция Бирмингем была новой, созданной после финансового кризиса для объединения финансов, операций, HR и юридических вопросов под одним началом [04:01].

## 🏗️ Эволюция операционной модели PRINCO
[[JUMP:07:58]]

Когда Бирмингем только начинала работу, операционная команда была крайне малочисленной: всего два человека в операциях и два в техподдержке, а серверы располагались прямо в офисном здании на пятом этаже [08:10]. Инвестиционная команда при этом сохраняет стабильную численность в 18–25 человек на протяжении многих лет благодаря структуре двухлетней аналитической программы [08:38].

На текущий момент структура PRINCO выглядит иначе:

*   **Операционная команда (Ops):** Выросла до 12 человек и продолжает расширяться [09:16].
*   **Технологическая команда:** Полностью трансформирована; во главе встал директор по IT, перешедший из приемной комиссии университета [09:31].
*   **Интеграция:** Принципиальная позиция PRINCO заключается в отсутствии «силосов». Операционные и инвестиционные специалисты сидят в открытом офисном пространстве, что позволяет операционистам буквально «пододвинуть стул» и включиться в обсуждение новой сделки или хеджирования [10:52].

## 🤝 Секретный соус: Интеграция инвестиций и операций
[[JUMP:20:05]]

Одной из уникальных особенностей PRINCO является глубокое вовлечение операционной команды в инвестиционный процесс. В отличие от многих фондов, где Ops занимается только расчетами, в Принстоне они участвуют в сессиях Bull/Bear (быки против медведей) [20:31].

Процесс принятия инвестиционных решений:

1.  **Групповое голосование:** Принимают участие все члены команды; голосуют поднятием руки вправо (полная поддержка) или влево (негатив). Воздерживаться нельзя [20:57].
2.  **Роль CIO:** Энди Голден всегда голосует последним, чтобы не довлеть своим авторитетом над мнением младших сотрудников [21:09].
3.  **Операционный Due Diligence (ODD):** Это не просто проверка документов, а анализ того, понимает ли менеджер фонда, как «движется доллар» [23:39].

Бирмингем утверждает, что их команда Ops часто выступает как «вспомогательная инвестиционная команда» [28:44]. Например, они ведут мониторинг портфеля private equity, из которого фонд постепенно выходит (стратегия FBS — Fewer, Better, Stronger). Операционные специалисты посещают ежегодные собрания акционеров и следят за путями выхода из активов, высвобождая время для инвесторов [29:24].

## 💻 Технологическая трансформация и «золотой источник» данных
[[JUMP:30:59]]

Долгое время PRINCO, как и многие другие, полагалась на Excel. Бирмингем называет это проблемой «приложений, разработанных конечными пользователями», которые легко сломать [31:27].

Стратегия технологического обновления включала:

*   **Внедрение Solovis:** Выбор пал на этот стартап, так как его создатели сами были аллокаторами и понимали потребности эндаументов [32:33].
*   **Единый источник истины (Golden Source):** Только операционная команда имеет право вносить изменения или добавлять данные в систему. Инвестиционная команда только потребляет эти данные [30:32].
*   **Хитрый способ внедрения:** Бирмингем признается, что для преодоления сопротивления она сначала начала автоматизировать входящие потоки данных (кэш-флоу), не афишируя, что система сама будет рассчитывать перформанс. Когда команда увидела эффективность первого этапа, внедрение полного цикла прошло гладко [38:16].

## 📊 Работа с внешними менеджерами
[[JUMP:42:52]]

PRINCO активно использует опросы для сбора данных, которые нельзя получить из стандартной отчетности:

*   **Опрос по долгу (Debt Survey):** Ежегодный сбор данных о кредитном плече на уровне фондов и портфельных компаний, сроках погашения и рисках в условиях растущих ставок [43:06].
*   **Опрос по DEI (разнообразие, равенство и инклюзивность):** Бирмингем подчеркивает переход от формальных анкет к партнерскому подходу. Они фокусируются на «кране», а не на «воде в ванне» — то есть на том, кого менеджеры нанимают сейчас, а не на текущем составе партнеров, который трудно изменить быстро [44:13].

## 💡 Советы для начинающих управляющих (Emerging Managers)
[[JUMP:57:06]]

Для новых фондов, претендующих на капитал Принстона, Джен Бирмингем дает несколько рекомендаций:

1.  **Планируйте по схеме «0+5»:** Стройте инфраструктуру не для сегодняшнего дня, а с расчетом на то, где вы будете через 5 лет [57:06].
2.  **Не изобретайте велосипед:** Покупайте лучшие решения на рынке (best of breed), а не стройте их внутри [58:51].
3.  **Используйте аутсорсинг:** Особенно в вопросах комплаенса, если у вас нет ресурсов на штатного специалиста [59:03].
4.  **Обращайтесь к инвесторам за помощью:** PRINCO готова помогать своим партнерам с должностными инструкциями, выбором вендоров и даже собеседованием кандидатов на должности CFO или CCO [59:42].

## 🧘 Уроки лидерства
[[JUMP:53:09]]

Завершая разговор, Бирмингем размышляет о балансе между эффективностью и обучением. В PRINCO сознательно допускают «неэффективность» — например, приглашая всю команду на длинные совещания [54:31]. По мнению Голдена и Бирмингем, это необходимо, чтобы все видели, как «делается сосиска» (процесс принятия решений), что критически важно для профессионального роста молодых аналитиков. 

Личный девиз Джен при делегировании задач взят с наклейки на мониторе Энди Голдена: «Кто еще должен это делать?» [14:15]. Это напоминание руководителю о том, что его задача — не делать всё самому, а развивать команду вокруг себя.