В свежем анализе предпринимательских стратегий известный инвестор Алекс Хормози разбирает одну из самых опасных иллюзий основателей бизнеса — стремление запускать новые проекты при замедлении роста текущих. На примере реальных кейсов из практики своей компании Acquisition.com он доказывает, что диверсификация часто маскирует невозможность преодолеть внутренние барьеры управления. Автор предлагает альтернативный подход, основанный на жестком фокусе и поиске системных ограничений, которые мешают компаниям кратно увеличивать выручку.
🛑 Ловушка нового стартапа: почему предприниматели бегут от текущих задач 0:00
К Алексу Хормози обратился владелец бизнеса с ежемесячным доходом около 550 000 долларов. Предприниматель планировал войти в портфель компаний Acquisition.com и в начале беседы поделился своей историей успеха. Во время пандемии COVID-19 он перевел сеть своих медицинских клиник на формат телемедицины, после чего прибыль компании резко возросла. Однако вместо дальнейшего масштабирования этого направления основатель заявил о намерении запустить совершенно новый проект — лицензируемую модель консалтинга для помощи практикующим врачам. В качестве ориентира он выбрал прошлый проект самого Хормози, связанный с лицензированием бизнеса для владельцев тренажерных залов.
Алекс Хормози сразу же отклонил предложение об инвестировании в этот стартап. По мнению инвестора, идея имела ряд критических недостатков:
- Выход на уже сформированный и глубоко перенасыщенный рынок.
- Ценностное предложение, основанное лишь на нескольких личных примерах, а не на масштабном опыте.
- Отсутствие уникальности продукта на фоне многочисленных конкурентов.
- Необходимость выстраивать абсолютно новую, еще не протестированную систему привлечения клиентов.
В ходе дальнейшего диалога выяснилась истинная причина смены фокуса: предприниматель просто уперся в потолок роста. По словам основателя, он не знал, какими методами увеличить текущие 550 000 долларов в месяц до 5 миллионов долларов. Алекс Хормози констатирует, что в данном случае запуск второго бизнеса виделся владельцу ложным спасением от возникших трудностей. Хормози подчеркивает, что этот ошибочный паттерн дедуктивного мышления свойственен многим умным людям, которые подсознательно пытаются заменить сложную работу над существующими проблемами иллюзией новизны.
📊 Когда плато оправдано: объективные ограничения емкости рынка 2:45
Хормози напоминает своей аудитории базовое правило: «Нам нужно чаще напоминать о том, что мы уже знаем, чем учить новому». Спикер утверждает, что рутинная работа и повторение ранее успешных действий — единственный надежный путь к масштабированию. Существует лишь одна объективная и не зависящая от предпринимателя причина, по которой рост компании может полностью остановиться, — это достижение предела общей емкости целевого рынка (TAM).
В качестве умозрительного примера приводится гипотетический производитель корма для пуделей. Если бренд уже занял 70% локального рынка в своей нише, дальнейшее расширение внутри нее становится невозможным. Единственным логичным шагом в такой ситуации становится выход в смежные вертикали — например, производство корма для других пород собак.
Второй кейс из реальной практики Хормози описывает бизнес его приятеля, который на протяжении 10 лет управлял агентством, помогавшим печатным газетам оцифровывать их рекламные площади для продажи местному малому бизнесу. Данная компания столкнулась со структурным кризисом рынка:
- Объем газетной индустрии ежегодно сокращался на 25% в рамках сложного процента.
- Через 10 лет емкость рынка упала до 5% от первоначального уровня.
- Скорость роста агентства была обратно пропорциональна скорости вымирания отрасли.
Бизнес приятеля Хормози мог расти лишь до тех пор, пока удавалось обслуживать оставшиеся на плаву издания, и падал вместе с ними. Спикер резюмирует: если ваша компания не находится на умирающем рынке уровня печатной прессы, то причина остановки роста кроется исключительно в дефиците управленческих знаний.
👚 Иллюзия диверсификации: кейс на $4 миллиона в индустрии велнеса 4:32
Схожий пример Хормози зафиксировал во время записи подкаста с предпринимательницей, чей годовой доход от продажи информационных продуктов (электронных книг и программ по снижению веса) составлял около 4 миллионов долларов. Имея большую аудиторию в социальных сетях, девушка поделилась планами диверсификации. Она собиралась одновременно запустить линейку брендовой одежды, собственное производство биологически активных добавок (БАД) и косметических кремов.
Инвестор открыто назвал эту стратегию деструктивной. По мнению Хормози, вместо создания трех новых сложных инфраструктур с нуля предпринимательнице следовало направить все ресурсы на то, чтобы превратить существующие 4 миллиона долларов дохода в 10 миллионов. Истинной причиной распыления сил снова оказалось банальное непонимание того, как развивать базовый продукт. Вместо решения этой задачи основательница предпочла создать новые сущности, требующие колоссального внимания.
⛓️ Теория ограничений: системный поиск и устранение «узких горлышек» 5:35
В основе бизнес-философии Алекса Хормози лежит Теория ограничений (Theory of Constraints). Согласно этой концепции, любая бизнес-система развивается линейно до тех пор, пока не натыкается на конкретное внутреннее или внешнее ограничение. Как только это ограничение ликвидируется, система мгновенно возобновляет рост — и продолжается это до встречи со следующим «узким горлышком». На вопрос о том, как Хормози удалось добиться крупных бизнес-результатов в молодом возрасте, он отвечает: ключевым навыком стало умение жестко приоритизировать проблемы.
В каждый конкретный момент времени компанию сдерживает только один главный фактор. Хормози иллюстрирует это историей работы с молодым предпринимателем, чей ежемесячный оборот составлял 150 000 долларов. При первичном анализе инвестор обнаружил массу мелких недочетов: неоптимальную ценовую модель, слабый маркетинг и низкую пожизненную ценность клиента (LTV). Однако истинным ограничением системы выступало полное отсутствие масштабируемого отдела продаж.
Спустя две недели предприниматель попытался обсудить с Хормози другие аспекты бизнеса, но инвестор отказался продолжать диалог. Хормози аргументировал это тем, что любые улучшения маркетинга или цен не имеют значения, пока не решена проблема с продажами. По мнению спикера, любую системную слабость бизнеса необходимо переформулировать в виде четкого и прикладного вопроса. В данном случае вопрос звучал так: «Как мне научиться нанимать, обучать и контролировать отдел продаж?».
Для первого предпринимателя с доходом в 550 000 долларов, столкнувшегося с запретом на прямую рекламу медицинских услуг в Facebook, правильный вопрос формулировался иначе: «Как привлекать больше клиентов через альтернативные маркетинговые каналы, которые разрешены регуляторами?». Четкая постановка задачи превращает абстрактный тупик в измеримую проблему, поддающуюся решению.
👥 Предел некомпетентности и миф об эффективном мульти-CEO 8:14
Хормози утверждает, что любой бизнес развивается исключительно до уровня некомпетентности своего создателя. Если навыки, убеждения и качества предпринимателя ограничены планкой в 4 миллиона долларов, то любой следующий запущенный им стартап тоже застрянет на отметке в 4 миллиона. Смена вывески не меняет личные ограничения лидера.
Отдельно инвестор критикует феномен серийного предпринимательства, при котором один человек пытается одновременно руководить несколькими независимыми компаниями. Хормози заявляет, что в современной публичной экономике практически нет примеров, когда один топ-менеджер успешно управляет двумя корпорациями одновременно. Исключением можно считать Илона Маска, однако Хормози делает важные оговорки:
- Маск является стратегическим основателем, а не повседневным операционным директором всех своих компаний.
- Он признан уникальным интеллектуальным феноменом мирового масштаба.
Для абсолютного большинства обычных предпринимателей попытка усидеть на двух стульях ведет к фатальному усложнению процессов и потере контроля. Управление даже одним бизнесом — это тяжелый труд, и искусственное добавление новых переменных лишь снижает шансы на успех.
В рамках работы с руководителями портфельных компаний Acquisition.com Хормози всегда начинает аудит с универсального вопроса: «Что конкретно мешает нам вырасти с текущих показателей (например, 1 миллиона долларов в месяц) до 5 миллионов в месяц?». Фокусировка на поиске точного ответа позволяет аккумулировать 100% энергии команды на решении одной задачи.
Динамика системного снятия ограничений выглядит следующим образом:
- Шаг 1: Расширение и оптимизация штата отдела продаж.
- Шаг 2: Повышение качества адаптации и обучения новых менеджеров при неравномерных результатах.
- Шаг 3: Перенаправление фокуса на генерацию лидов, когда продажи стабилизировались, но возник дефицит заявок.
Пошаговое устранение этих препятствий со стороны выглядит как стремительный взрывной рост компании. При этом изнутри процесс ощущается как абсолютно прозрачный, управляемый и последовательный.
