# Как запустить второго «единорога»: опыт фаундера Джйоти Бансала

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=LMAxG-ddDkU
Канал: SaaStr
Опубликовано: 29.04.2021

---

Основатель ИТ-компаний AppDynamics и Harness Джйоти Бансал в рамках интервью на канале SaaStr поделился уникальным опытом построения бизнеса серийным предпринимателем. В центре дискуссии — психологическая и операционная трансформация фаундера, чей первый стартап был поглощен корпорацией Cisco за миллиарды долларов. Главный сюжет беседы строится вокруг анализа того, какие этапы развития технологического стартапа облегчаются прошлым опытом, а какие вызовы остаются фундаментально неизменными даже для создателя нескольких «единорогов».

## 🌍 У истоков: от миллиардной сделки к вынужденной пенсии
[[JUMP:0:00]]

В 2017 году компания AppDynamics, специализирующаяся на мониторинге производительности приложений, была приобретена корпорацией Cisco. Эта крупная сделка принесла ее основателю Джйоти Бансалу внушительное состояние, обеспечив его средствами, превышающими любые личные потребности. Как вспоминает сам предприниматель, его первоначальным импульсом было решение полностью отойти от дел, чтобы наслаждаться жизнью и проводить время с молодой семьей.

Этот «пенсионный» период продлился около шести-восьми месяцев. За это время Бансал с супругой успели реализовать целый список туристических планов, на которые раньше катастрофически не хватало времени: они отправились на сафари в Африку, устроили трекинг в Бутане, посетили Мачу-Пикчу и дегустировали морепродукты в Норвегии. Однако, по словам Джйоти Бансала, уже через полгода интенсивного отдыха пришло осознание, что он не сможет заниматься этим всю оставшуюся жизнь. Размышляя о том, что приносило бы ему истинную радость в условиях абсолютной финансовой независимости, он пришел к выводу, что его главным увлечением остается сам процесс создания стартапов. Будучи в душе продуктовым специалистом, Бансал признается, что его захватывает синергия разработки сильных ИТ-продуктов, формирования команд и рыночной конкуренции.

Новый этап карьеры предпринимателя был продиктован не просто абстрактным желанием запустить очередной бизнес, а стремлением решить конкретные технологические проблемы, о которых он думал еще во времена руководства AppDynamics. По мнению Бансала, в мире существовала вопиющая несправедливость: лишь около десяти технологических гигантов вроде Google, Facebook, Amazon и Netflix обладали безупречными внутренними процессами непрерывной интеграции и доставки ПО (CI/CD), дающими им колоссальное преимущество перед остальным рынком. Стремление исправить этот дисбаланс и сделать продвинутый DevOps доступным для всех легло в основу создания Harness. Параллельно Бансал сфокусировался на проблеме безопасности приложений, запустив проект Traceable для защиты каждой строки кода и API в мире. Третьим вектором его деятельности стало сооснование венчурного фонда Unusual Ventures, целью которого, как утверждает гость, является переосмысление инвестиций на ранних стадиях ради реальной поддержки фаундеров в операционных процессах.

## 🔄 Переломные моменты: что становится проще во второй раз
[[JUMP:6:04]]

Опыт создания успешного бизнеса радикально меняет положение предпринимателя в индустрии. По признанию Джйоти Бансала, самым заметным изменением во второй раз стал процесс привлечения финансирования и взаимодействие с инвесторами. В конце 2000-х годов, будучи инженером в возрасте под тридцать, он запускал AppDynamics без какого-либо опыта управления людьми и получил отказы от 20 венчурных фондов перед первыми инвестициями. При создании Harness ситуация перевернулась: компания находилась в режиме скрытности (stealth mode), но около 20 инвесторов сами выстраивались в очередь с готовыми предложениями (term sheets). Бансал с иронией отмечает, что если в прошлый раз ему приходилось ежедневно ездить на питчи в Менло-Парк на Сэнд-Хилл-Роуд, то теперь руководство крупного фонда в полном составе приехало в его скромный офис в WeWork в Сан-Франциско, чтобы предложить капитал.

Второй важный аспект, существенно облегчающий жизнь серийного фаундера, — это резкое снижение временных затрат на управление советом директоров. На посту CEO AppDynamics Бансал тратил на это от 20% до 30% своего времени из-за постоянных сомнений со стороны инвесторов в компетенциях руководителя-новичка. В Harness на аналогичные задачи уходит всего 1–2% времени. Джйоти Бансал объясняет это чистой психологией венчурного рынка:

> «Стоит вам совершить успешный выход из бизнеса (exit), как на следующий день все начинают считать вас экспертом абсолютно во всем, хотя вы остались тем же самым человеком».

Кроме того, по мнению Бансала, прошлый опыт позволяет ему буквально «видеть за углом» на 6–12 месяцев вперед. Хотя процессы в Harness не копируют AppDynamics точь-в-точь, серийный основатель заранее знает, с какими вызовами столкнется компания при достижении первой сотни клиентов, масштабировании международных продаж, переходе от одного продукта к мультипродуктовой линейке и реструктуризации инженерного отдела.

## 🧱 Испытание реальностью: что осталось столь же сложным
[[JUMP:12:46]]

Несмотря на статус и авторитет, определенные этапы построения бизнеса невозможно пройти по ускоренной процедуре. Джйоти Бансал подчеркивает, что поиск соответствия продукта рынку (Product-Market Fit, PMF) остается неизменно тяжелым процессом. В первые 18 месяцев существования AppDynamics около половины первоначальных гипотез оказались ошибочными, что вынудило команду совершить несколько разворотов (pivots). Команда Harness, как утверждает создатель, столкнулась с точно такой же итеративной необходимостью корректировать курс и менять базовые предположения.

Настоящим сюрпризом для Бансала стала сложность рекрутинга. Изначально он предполагал, что сможет быстро привлечь проверенных «рок-звезд», выросших вместе с ним в AppDynamics из инженеров и рядовых продавцов в вице-президентов и директоров. Однако на практике выяснилось, что для специалистов, построивших успешную карьеру и находящихся на другом этапе жизненного пути, возвращение в стартап нулевого дня не имеет операционного смысла. По словам Бансала, ему пришлось заново запускать цикл поиска амбициозных новичков с высоким интеллектом, любознательностью и способностью быстро учиться, чтобы выращивать из них следующее поколение лидеров.

Аналогичная ситуация сложилась и в сфере продаж. По мнению гостя, в первые годы существования любого стартапа коммерческий успех держится исключительно на личной «агрессивной суете» (hustle) фаундеров и первых сотрудников. В AppDynamics Бансал лично участвовал в закрытии сделок даже на символические 1000 или 5000 долларов. Со временем в компании выстраивается предсказуемая «торговая машина», где личная суета перестает масштабироваться и уступает место системным процессам. В Harness Бансал надеялся сразу перескочить к системной модели, но быстро осознал, что первые два года требуют от него того же максимального личного включения в борьбу за каждого мелкого клиента. Как отмечает ведущая, ссылаясь на знаковую статью Бансала от 2018 года, ключевой ошибкой многих начинающих предпринимателей является попытка слишком рано нанять руководителя продаж, ориентированного на «пропускную способность коммерческой машины» (capacity), вместо лидера, способного закрывать конкретные штучные сделки вручную.

## ⚠️ Ошибки и ментальная адаптация на уровне «одного фута»
[[JUMP:23:44]]

Важным вызовом для успешного серийного предпринимателя становится необходимость внутренней психологической перестройки. Руководя AppDynamics на поздних этапах, Бансал управлял штатом более чем в 1000 сотрудников с оборотом в сотни миллионов долларов, оперируя исключительно на стратегическом уровне «высоты птичьего полета». С запуском Harness ему пришлось моментально спуститься на уровень «одного фута» от земли. Фаундер вспоминает, что в первые месяцы ему приходилось лично заниматься бытовыми мелочами — вплоть до проверки наличия рабочего стола для выходящего завтра инженера или ликвидации последствий внезапного затопления офиса, фактически выполняя роль сантехника.

Еще одним личным открытием для Бансала стало осознание отсутствия каких-либо коротких путей при прохождении стандартных финансовых вех стартапа: от идеи к первому миллиону долларов ARR, затем к 10, 25, 50 и 100 миллионам. Предприниматель признается, что в первые полгода ему приходилось искусственно сдерживать себя, чтобы не требовать от команды невозможной скорости развития. По его мнению, даже с учетом того, что Harness движется к целевым показателям быстрее большинства классических SaaS-компаний на рынке, форсировать объективные этапы развития и «перемотать» черновую работу невозможно.

Анализируя прошлые промахи, Бансал делит все ошибки стартапов на две категории:

* Стратегические и продуктовые ошибки (например, несвоевременный выход на смежные рынки или задержка продуктовых пивотов). В качестве примера из истории AppDynamics он приводит годовое отставание от конкурентов в сфере мобильного мониторинга (Mobile APM) из-за недостаточного фокуса внимания руководства на этом тренде.
* Ошибки в работе с людьми (неправильный наем или затягивание кадровых перестановок).

По словам Бансала, его текущая стратегия в Harness заключается не в иллюзорной попытке полностью избежать ошибок при быстром росте, а в минимизации их доли и максимальном сокращении времени на их исправление.

## 🚀 Текущий этап: новая реальность рынка и анатомия «декакорнов»
[[JUMP:30:41]]

На текущем этапе Harness официально преодолела отметку оценки в 1,7 миллиарда долларов, получив статус «единорога». Однако восприятие этого достижения внутри команды существенно отличается от того, что Бансал чувствовал во времена AppDynamics. Когда первая компания достигла миллиардной оценки в районе 2014–2015 годов, это казалось абсолютной вершиной успеха и финальной точкой колоссального пути. Семь лет спустя, по мнению Джйоти Бансала, емкость рынка инструментов для разработчиков и экосистемы DevOps выросла многократно. В современной ИТ-индустрии миллиардная оценка Harness воспринимается основателем лишь как фактическое начало большого пути. Он констатирует, что планка ожиданий сместилась: сегодня условным новым стандартом «особого успеха» на рынке становятся так называемые «декакорны» с оценкой от 10 миллиардов долларов.

Существенные изменения претерпела и сама бизнес-модель. AppDynamics развивалась как пионер зарождающегося рынка APM, полагаясь на классические тяжелые корпоративные продажи сверху вниз (top-down). Продавцы компании приходили к топ-менеджерам и вице-президентам с быстрой пятиминутной демонстрацией продукта и методологией оценки бизнес-ценности (Business Value Assessment), вовлекая их в пилоты. В случае с Harness ситуация иная: компания выступает в роли разрушителя (disruptor) уже сформированной категории CI/CD, где в 90% случаев главным конкурентом являются собственные кустарные разработки клиентов. В такой конфигурации требования к первой версии продукта (v1) возрастают: система обязана быть в 5–10 раз лучше существующих альтернатив, чтобы заставить клиента отказаться от привычного решения.

Кроме того, за последние годы центр влияния сместился от топ-менеджеров к непосредственным разработчикам-практикам. По мнению Бансала, сегодня ни один руководитель не навяжет команде инструмент без ее предварительного согласия, поэтому Harness использует гибридную «модель сэндвича» (или pinstripe-стратегию). Она сочетает бесплатный bottom-up опыт (freemium, триалы) для завоевания лояльности инженеров и top-down переговоры на уровне руководства для последующей монетизации. Это отражается и на структуре выручки: если в AppDynamics 95% доходов обеспечивали крупные корпорации, то в Harness 40% бизнеса приходится на сегмент малого, среднего и некорпоративного бизнеса (SMB/mid-market), который заставляет продукт оставаться простым и удобным, а остальные 60% формирует крупный Enterprise.

## 💡 Уроки и универсальная формула пяти элементов
[[JUMP:43:08]]

Резюмируя свой многолетний опыт, Джйоти Бансал советует начинающим предпринимателям не поддаваться фрустрации при столкновении с трудностями. По его мнению, внешняя иллюзия легкого и гладкого успеха крупных компаний обманчива — абсолютно каждый основатель, включая двукратных создателей «единорогов», ежедневно преодолевает кризисы, и это является нормой стартап-жизни.

Для эффективного управления фокусом внимания Бансал выработал личную универсальную формулу построения успешной компании, состоящую из пяти базовых элементов:

1.  **Масштаб доступного рынка (TAM):** Необходимо выбирать изначально крупные рынки или непрерывно расширять их границы за счет добавления новых продуктовых кейсов, так как узкая ниша жестко ограничивает любые усилия команды.
2.  **Качество продукта:** Разрабатываемое решение должно входить минимум в тройку лучших (а в идеале занимать первое или второе место) в своем секторе, что автоматически облегчает все последующие операционные процессы.
3.  **Приоритет продаж:** Технологическим фаундерам опасно игнорировать коммерческий блок. Важно планомерно эволюционировать от ручной хаотичной суеты к предсказуемой и масштабируемой торговой машине, лично погружаясь в тонкости продаж.
4.  **Фокус на успехе клиентов:** Внимание к удовлетворенности клиентов не должно оставаться пустой декларацией; необходимо делать все возможное ради их реального успеха, поскольку важен каждый пользователь.
5.  **Осознанное построение культуры:** Формирование корпоративной культуры требует от основателя целенаправленных действий с первого дня. По мнению Бансала, если допустить критические ошибки в фундаменте внутренней культуры стартапа, в конечном итоге вся бизнес-конструкция неизбежно разрушится.