# Путь Braze к $400M+ выручки: почему основатель советует не «толкать веревку»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=3qEKGyDVMHE
Канал: SaaStr
Опубликовано: 30.06.2023

---

В мире стартапов принято считать, что успех зависит от скорости и агрессивного захвата рынка. Билл Магнусон, сооснователь и CEO компании Braze, на конференции SaaStr поделился альтернативным взглядом: как терпение, понимание человеческой психологии и умение отличить «блестящие игрушки» от фундаментальных сдвигов помогли построить компанию стоимостью в миллиарды долларов.

## 🛠 От бетонных полов до глобального доминирования
[[JUMP:0:00]]

История Braze началась в 2011 году в Нью-Йорке [0:00]. Билл Магнусон и его сооснователь Джон Хайман (ныне CTO компании) начинали свой путь в третьем по счету офисе wework в Митпэкинг-дистрикт. Магнусон вспоминает забавный факт: уже тогда wework испытывал финансовые трудности и не смог закончить отделку их офиса, оставив основателей в «коробке-духовке» с голыми бетонными полами [1:19].

В те годы компания называлась Appboy и фокусировалась на мобильных приложениях. На старте у проекта было два технических сооснователя, что, по мнению Магнусона, стало огромным преимуществом при создании сложного продукта. Интересно, что изначально Braze продавали свой продукт не маркетологам, а разработчикам [1:46].

Логика была проста:

*   В 2011 году у большинства мобильных приложений еще не было бизнес-моделей.
*   Если нет бизнес-модели, в команде обычно нет маркетологов.
*   Единственными людьми, понимавшими потенциал мобильного взаимодействия, были те, кто эти приложения создавал.

Билл Магнусон приводит поразительную цифру: в 2012 году на бета-тестирование продукта записалось больше разработчиков, чем у компании есть клиентов сегодня, спустя 12 лет, после выхода на IPO и достижения многомиллиардной оценки [2:27]. Это стало важным уроком: количество регистраций в бета-версии было «тщеславной метрикой» (vanity metric), не отражающей реальной устойчивости бизнеса [2:53].

## 🌍 Глобальность без границ и стратегия «анти-гейминга»
[[JUMP:3:06]]

Braze изначально строилась как международная компания. Хотя штаб-квартира находилась в Нью-Йорке, Лондон стал первым международным офисом и сегодня является вторым по величине подразделением компании [3:06]. Магнусон шутит, что центр тяжести Braze находится где-то над Северной Атлантикой, а не в США [3:19].

Факты о масштабе бизнеса сегодня:

*   43% выручки поступает из-за пределов США [3:19].
*   Общая база пользователей всех клиентов Braze составляет почти 5 миллиардов активных пользователей в месяц (MAU) [4:26].
*   За прошлый год через платформу было отправлено более 2 триллионов сообщений [4:26].
*   Система обрабатывает более 11 триллионов точек данных для персонализации коммуникаций [4:26].

В период с 2011 по 2015 год Braze приняла стратегическое решение игнорировать сектор мобильных игр, хотя на тот момент это была единственная прибыльная вертикаль в мобайле [6:14]. По мнению Магнусона, игры того времени напоминали попытки «выдоить» пользователей, заставляя детей случайно покупать виртуальный корм для рыбок. Основатели верили, что со временем в мобильную сферу придут серьезные бренды: электронная коммерция, финансы, медиа [6:40]. Эта ставка на диверсификацию оправдалась: сегодня крупнейшая вертикаль компании (E-commerce) занимает лишь чуть более 20% в портфеле выручки [7:31].

## ⏳ Уроки выживания: две грани перемен
[[JUMP:7:57]]

Магнусон выделяет два типа технологических изменений. С одной стороны, внедрение технологий ускоряется: телевидению потребовалось 26 лет, чтобы охватить четверть населения США, смартфонам — всего 3 года [8:12]. С другой стороны, человеческие привычки, оргструктуры и регуляции меняются крайне медленно [9:17].

Билл Магнусон подчеркивает:

1.  **Технологии меняются быстро**, создавая новые возможности для входа на рынок.
2.  **Люди и системы меняются медленно**, что требует от предпринимателя огромного терпения.

В качестве примера он приводит эпидемию «испанки» 1918 года. Несмотря на колоссальные потрясения, люди быстро вернулись к привычному образу жизни и социализации, как только угроза миновала. То же самое происходит и после COVID-19: компании возвращают сотрудников в офисы, а электронная коммерция вернулась к своей допандемийной траектории роста [11:39].

Для Braze путь к успеху не был усыпан розами. Магнусон признается, что компания дважды оказывалась на грани банкротства [14:46]. В раундах Seed, Series A и Series B они получали всего по одному предложению от инвесторов (term sheet) [14:46]. Им приходилось брать небольшие займы, чтобы выплатить зарплату, пока рынок «дозревал» до их видения [14:46].

## 📊 Модель «кривой предложения» и скорость роста
[[JUMP:23:05]]

Работая до основания Braze в хедж-фонде Bridgewater Associates, Магнусон вынес важный урок о скорости развития [24:24]. Он использует аналогию трех фондов:

*   **Фонд А**: Стабильный и умеренный рост. Только такие фонды выживают в долгосрочной перспективе.
*   **Фонд B**: Слишком медленный старт, не смог привлечь инвестиции и закрылся до взлета.
*   **Фонд C**: «Перегрелся» на старте, не справился с волатильностью и обанкротился при первом же спаде [25:03].

Магнусон предостерегает стартапы от попыток «толкать веревку» (pushing a rope) — тратить огромные деньги на маркетинг, когда рынок еще не готов [29:19]. По его мнению, если тратить слишком много ресурсов на незрелом рынке с неэластичной кривой предложения, компания просто сожжет капитал и не доживет до момента, когда спрос станет массовым [29:33].

Как менялся рынок для Braze:

1.  **Этап ранних последователей (2014-2015)**: Мобильные стартапы с технически подкованными маркетологами, которые сидели рядом с инженерами [32:10].
2.  **Этап большинства**: Выход на крупные корпорации (энергетика, ритейл), где у маркетинга часто нет прямого доступа к разработчикам. Для этого Braze пришлось адаптировать продукт, создавая инструменты, не требующие навыков программирования [32:50].

## 🏗 Цепочка создания стоимости и «коммодитизация» входов
[[JUMP:32:17]]

Одной из ключевых стратегий Braze стала концепция «коммодитизации дополнений». Магнусон считает, что компания должна четко понимать, где она создает основную ценность, а какие элементы цепочки должны стать дешевыми и доступными [34:22].

Структура создания стоимости в Braze:

*   **Вход (Данные)**: Компания не пытается монополизировать или дорого продавать сбор данных. Напротив, они делают интеграцию данных максимально простой и дешевой, чтобы данных поступало больше [36:42].
*   **Центр (Оркестрация и персонализация)**: Здесь происходит основная магия Braze — понимание контекста пользователя и принятие решения. Именно здесь компания фокусирует все свои R&D ресурсы и именно за это берет деньги [36:04].
*   **Выход (Каналы связи)**: Email, SMS, Push-уведомления. Braze абстрагируется от конкретных каналов, позволяя им конкурировать между собой, но удерживая управление в центре своей платформы [37:48].

Магнусон подчеркивает, что их ценообразование привязано к количеству активных пользователей (MAU), а не к количеству отправленных сообщений [37:09]. Это позволяет продавать клиенту не «рассылку», а «ценность долгосрочных отношений с потребителем» [37:23].

## 🏁 Главные выводы для основателей
[[JUMP:38:42]]

В завершение Билл Магнусон дает четыре совета предпринимателям, работающим в условиях неопределенности:

1.  **Перемены — это всегда окно возможностей**. Даже негативные макроэкономические тренды создают пространство для создания новой ценности [38:42].
2.  **Стройте на века, а не ради хайпа**. Огромные бизнесы создаются на устойчивых изменениях в обществе и технологиях, а не на погоне за «блестящими игрушками» [39:10].
3.  **Соблюдайте темп**. Не истощайте себя попытками ускорить рынок, который еще не готов. Растите со скоростью, адекватной вашей «кривой предложения» [39:23].
4.  **Фокусируйте R&D там, где создается ценность**. Не пытайтесь построить всё сразу — используйте партнеров для дополняющих технологий и инвестируйте в то, за что клиенты действительно готовы платить [39:49].