# Мелисса Тан об управлении ростом: опыт Dropbox, Canva и Webflow Источник: https://www.youtube.com/watch?v=DoEfXj1b_ko Канал: Lenny's Podcast Опубликовано: 18.06.2023 --- Мелисса Тан, эксперт по росту, стоявшая у истоков B2B-направления Dropbox и руководившая развитием Webflow, возвращается к частному консультированию. В этом интервью она подробно разбирает принципы построения высокоэффективных команд, методику найма продакт-менеджеров и эволюцию стратегий роста в таких гигантах, как Canva и Miro. ## 📦 Опыт Dropbox: от 200 сотрудников до IPO [[JUMP:06:43]] Мелисса Тан работала в Dropbox с 2013 по 2017 год — в период самого бурного роста компании. За это время штат увеличился с 200 до 1500 человек, а оценка компании выросла с 1 млрд до 10 млрд долларов к моменту выхода на IPO [07:48]. По мнению Тан, успех Dropbox во многом обеспечили два ключевых фактора: * **Найм по принципу «первичных принципов» (first principles thinking).** Компания искала не столько опытных специалистов, сколько людей с выдающимся критическим мышлением, способных создавать собственные фреймворки с нуля, а не копировать чужие [08:28]. * **Культура найма как общая обязанность.** Каждый сотрудник Dropbox понимал, что значительную часть времени он будет тратить на интервью и «продажу» вакансий кандидатам [09:08]. Гостья также выделила критическую ошибку того периода: Dropbox слишком поздно начал инвестировать в продажи и корпоративный сектор (B2B), позволив конкурентам, таким как Box, захватить часть рынка [10:27]. В то время в Кремниевой долине «рост» и «выручка» считались почти «грязными словами», так как верили, что «хороший продукт должен продавать себя сам» [10:52]. ## 📈 Слагаемые высокоэффективной команды [[JUMP:27:50]] Работая с такими компаниями, как Canva, Grammarly и Miro, Мелисса Тан выделила четыре обязательных ингредиента успеха команды [28:42]: 1. **Четкие цели и миссия.** Команда должна понимать не только «что» (метрики вроде ARR или активации), но и «зачем» [29:21]. 2. **Культура, ориентированная на результат.** Тан подчеркивает, что это не исключает человечности, но в конечном итоге команда измеряется её влиянием (impact) [30:00]. 3. **Менталитет собственника (Ownership).** Сотрудники должны чувствовать агентность и не опускать руки, когда их блокируют соседние отделы [31:03]. 4. **Командная работа и веселье.** Тан считает, что в условиях высокого давления важно уметь не воспринимать работу слишком серьезно и поддерживать друг друга, чтобы «1 + 1 давало 3» [31:29]. Для поддержания чувства собственности Мелисса рекомендует четко очерчивать зону ответственности каждого участника. В Dropbox, например, каждый рост-менеджер приносил более 1 млн долларов дополнительного ARR в год за счет экспериментов [32:32]. Тан сознательно не раздувала штат, чтобы у каждого сотрудника оставался «мясистый» (meaty) кусок работы и высокая мотивация [33:10]. ## 🤝 Лидерство, за которым следуют [[JUMP:14:33]] Мелисса Тан известна тем, что бывшие сотрудники переходят за ней из компании в компанию. Она объясняет это подходом, основанным на «Радикальной искренности» (Radical Candor) — концепции Ким Скотт, которая также работала в Dropbox [42:05]. Основные принципы управления талантами по версии Мелиссы Тан: * **Прямая обратная связь как форма заботы.** Тан утверждает, что жесткая критика допустима только тогда, когда сотрудник знает: менеджеру не всё равно. В одном из примеров она через 3 недели после найма прямо сказала сотруднику, что он работает слишком медленно для команды роста — это помогло ему быстро перестроиться и показать отличные результаты в будущем [18:15]. * **Инвестиции в развитие внутренних кадров.** Мелисса предпочитает развивать текущих сотрудников, а не нанимать дорогих экспертов со стороны, так как внутренние люди обладают уникальной «интуицией раннего сотрудника» и контекстом продукта [21:47]. * **Помощь в получении признания (visibility).** Тан советует своим подчиненным записывать короткие ролики в Loom (до 5 минут) с результатами работы и рассылать их топ-менеджменту, чтобы подсветить свои успехи [41:02]. ## 🔍 Секретный процесс интервьюирования PM-ов [[JUMP:42:57]] Мелисса Тан использует необычный этап в процессе найма, который дает ей максимум информации о кандидате. Её стандартная воронка выглядит так: 1. **Скрининг с живым решением задачи.** Кандидату предлагают разобрать реальную проблему компании (например, ценообразование Webflow) прямо на звонке [45:07]. 2. **Этап презентации с «предварительным созвоном» (prep call).** Это ключевое отличие её метода. За несколько дней до финальной презентации Мелисса проводит с кандидатом встречу, на которой дает ему фидбек по черновику его слайдов [46:22]. Тан подчеркивает, что этот шаг позволяет увидеть: * Как кандидат воспринимает критику и включает её в работу. * Каково будет работать с этим человеком в реальности. * Насколько кандидат внимателен к деталям продукта [46:48]. Она считает плохим сигналом, если кандидат после фидбека никак не изменил презентацию или проявил упрямство в мелких деталях [47:02]. ## 🚀 Как запустить команду роста в стартапе [[JUMP:58:25]] По мнению Тан, первой инвестицией в рост после достижения product-market fit (PMF) должен быть не «продакт-менеджер роста», а **маркетолог по привлечению** (acquisition marketer). Основные советы по структуре: * **Первый наем в росте — «Портфельный менеджер».** Это человек, который не обязательно является экспертом в одном канале (например, только в SEO), но умеет аналитически управлять портфелем разных каналов и масштабировать то, что работает [1:03:27]. * **Продакт-менеджер роста нанимается позже.** Тан утверждает, что до появления отдельного PM по росту основатели могут сами проводить тесты на активацию, просто наблюдая за тем, как 5-10 пользователей проходят через продукт в Zoom [1:00:48]. * **Важность ценообразования.** Мелисса рекомендует задумываться о «метрике ценности» (value metric) как можно раньше, так как менять структуру цен при масштабе 10 000+ клиентов крайне сложно технически и репутационно [51:25]. Для синхронизации команд Мелисса использует фреймворк **DACI** (Driver, Accountable, Contributor, Informed) и термин **«Летное построение» (Flying Formation)** [53:48]. Это документ, который фиксирует ритм встреч и зоны ответственности: например, маркетинг отвечает за регистрации (sign-ups), а продукт — за всё, что происходит после регистрации (метрики активации и удержания) [56:01]. ## 🧠 Мышление от первоначальных принципов [[JUMP:1:06:29]] Мелисса определяет «first principles thinking» как способность задавать правильные вопросы до тех пор, пока не будет сформирована собственная ментальная модель, а не использование готовых шаблонов из учебников [1:06:57]. Её «аха-момент» случился в Dropbox: компания нанимала на позиции сейлз-менеджеров очень умных людей, которые никогда раньше не занимались продажами [1:08:28]. Из-за отсутствия стереотипов они придумывали инновационные способы общения с пользователями и нестандартные выходы на рынок (GTM motions). Тан сама начинала с ответов на телефонные звонки и работы в чате поддержки, что дало ей бесценный пользовательский контекст для последующей работы в продукте [1:08:54].