# Как Mercury наняли 30 PM-ов после публичного отказа от этой роли

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=ciBdPH88C4c
Канал: Lenny's Podcast
Опубликовано: 12.01.2025

---

В новом выпуске подкаста Ленни Рачитски (Lenny Rachitsky) Рохини Панди (Rohini Pandhi), лидер продукта в Mercury и бывший топ-менеджер Square, рассказывает о трансформации продуктовой культуры в компаниях-единорогах. Основной фокус беседы сосредоточен на том, как Mercury удалось вырасти до 400 сотрудников без единого менеджера продукта, почему качество интерфейса является стратегическим преимуществом в «скучном» финтехе и как правильно запускать сразу несколько новых линеек продуктов одновременно.

## 🚀 Феномен Mercury: как расти без менеджеров продукта
[[JUMP:0:00]]

Долгое время Mercury была известна своей позицией против найма менеджеров продукта (PM). Иммад Ахунд (Immad Akhund), CEO компании, публично заявлял, что функции PM должны выполнять инженеры и дизайнеры [0:00]. Тем не менее, сегодня в компании работают около 30 PM-ов [6:25].

По словам Рохини Панди, Mercury наняла первого менеджера продукта, когда штат компании уже достигал 400 человек, из которых около 200 были инженерами [6:05]. Это крайне редкий показатель для Кремниевой долины. 

Основные причины, по которым компаниям удается долго обходиться без выделенных PM-ов, по мнению Панди:

*   **Фаундеры-продуктологи:** На ранних стадиях основатели сами являются «главными PM-ами» и должны оставаться в этой роли до тех пор, пока физически справляются с нагрузкой [8:10].
*   **Сильные инженеры и дизайнеры:** Успех Mercury был обусловлен наймом специалистов, обладающих «продуктовым чутьем» и способных принимать автономные решения на своих участках [9:09].
*   **Близость к клиенту:** Команда разработки напрямую общалась с пользователями, что исключало необходимость в «переводчике» в лице менеджера [9:42].

Однако со временем в Mercury возникли «бутылочные горлышки» [10:12]. Решения стали замедляться, так как каждый важный вопрос требовал участия одного из трех соучредителей. Рост сложности продукта (регулирование в финтехе, комплаенс, риски) привел к тому, что инженеры и дизайнеры тратили слишком много времени на координацию, а не на создание кода и интерфейсов [10:41]. До официального введения роли PM эти функции выполняли сотрудники с должностями «Business Lead», которые позже сменили квалификацию [11:23].

## 🏗️ Создание продуктовой дисциплины с нуля
[[JUMP:13:21]]

Когда Рохини Панди присоединилась к Mercury год назад, её первой задачей стало определение того, что именно представляет собой дисциплина управления продуктом внутри компании [13:49]. 

Процесс выстраивания дисциплины включал:

1.  **Карьерная лестница (Career Ladder):** Создание матрицы ожиданий для разных уровней [14:17]. Ключевые критерии: скромность, низкое эго, способность создавать продукты, которые искренне любят клиенты, и влияние на бизнес-показатели [14:51].
2.  **Обновление процесса найма:** Интервью стали фокусироваться на «продуктовом чувстве», одержимости качеством и аналитическом мышлении [15:54].
3.  **Тест на глубину знаний:** Одним из этапов собеседования стала презентация на свободную тему. Панди приводит пример кандидата, который подробно разобрал устройство самолетов Airbus и Boeing, вплоть до выбора болтов — это показало его внимание к деталям и страсть к изучению сложных систем [18:49].

Рохини Панди также планирует внедрить в процесс найма письменный компонент (эссе), так как умение кратко и ясно излагать мысли на бумаге критически важно для работы со стейкхолдерами [16:11].

## 📈 Привлечение талантов и метафора S-кривой
[[JUMP:26:27]]

Для привлечения опытных специалистов Панди использует концепцию S-кривой развития карьеры. По этой модели ось Y — это уровень неопределенности (ambiguity), а ось X — масштаб (scale) [27:32].

Этапы роста специалиста по Панди:

*   **Низ S-кривой:** Решение конкретных задач с низкой неопределенностью (например, «починить онбординг») [27:44].
*   **Точка перегиба:** Работа над крайне амбициозными и размытыми целями, например «увеличить выручку в 10 раз за год», где нет очевидного пути решения [28:28].
*   **Верх S-кривой (уровень CPO/VP):** Работа с постоянной неопределенностью на огромном масштабе по множеству направлений одновременно [28:58].

Чтобы нанять «звезду», по мнению гостьи, нужно понимать, где на этой кривой находится кандидат и какой «мясистый» вызов (meaty challenge) ему нужен следующим [29:15]. 

Также в Mercury используют типологию PM-ов, заимствованную из Square [23:14]:

*   **Пионер (Pioneer):** Мастер этапа «от нуля до единицы», умеет строить из ничего [23:31].
*   **Поселенец (Settler):** Специалист по стадии роста, который строит инфраструктуру на базе первых успехов [23:45].
*   **Городской планировщик (City Planner):** Эксперт по зрелым продуктам, работающий над эффективностью на миллионах пользователей [24:16].

## ✨ Качество как стратегия в «скучном» финтехе
[[JUMP:35:42]]

Многие компании разделяют эксперименты для роста метрик и «искусство» дизайна, считая их противоположностями. Рохини Панди утверждает, что это ложная дихотомия [36:44]. В Mercury качество продукта является методом построения доверия в финансовой сфере.

Пример «иррационального» внимания к деталям от Mercury:
В продукте Bill Pay при загрузке счета система распознает данные через OCR и автоматически увеличивает ту часть документа, которую пользователь проверяет в данный момент [37:58]. С точки зрения KPI это микро-улучшение не меняет конверсию, но, по словам Панди, именно такие детали вызывают восторг у клиентов и создают долгосрочный «ров» (moat) вокруг бренда [38:39].

Оба собеседника сошлись во мнении, что в индустриях с высокой конкуренцией (как финтех или инструменты для разработки) высокое качество исполнения становится ключевым фактором дифференциации [40:11].

## 🧪 Стратегия Multi-Product: как запускать новые линии
[[JUMP:44:12]]

За последний год Mercury запустила рекордное количество новых направлений: личный банкинг (Mercury Personal), Bill Pay, Invoicing и инструменты управления расходами [45:27]. Рохини Панди возглавляет отдел Expansion, который занимается инкубацией этих продуктов.

Ключевые уроки по запуску новых продуктов в рамках зрелой компании:

1.  **Организационная изоляция:** Новые «саженцы» должны быть отделены от основных продуктовых команд. Иначе «гравитация» зрелого продукта (необходимость поддержки, исправления багов в базе) всегда будет забирать ресурсы у нового проекта [47:01].
2.  **Структура команды:** Команда нового направления должна быть кросс-функциональной (разработка, дизайн, продукт, аналитика) и работать как стартап на стадии посева [49:17].
3.  **Гибкие циклы:** В отличие от зрелых команд с месячным планированием, Expansion-команда Панди работает двухнедельными спринтами и еженедельными чекапами [51:39].
4.  **Поиск рычага распределения (Distribution Advantage):** В Mercury запускают новые продукты (например, инвойсинг), только если видят, что клиенты уже пытаются решать эти задачи «костылями» внутри основного банка [58:48].

По мнению Панди, на этапе запуска не стоит сразу оптимизировать выручку. В Mercury предпочитают сначала давать новые инструменты бесплатно, чтобы стимулировать использование и интеграцию в рабочие процессы клиента [1:01:09]. Платными становятся только сложные функции для крупных ICP (идеальный профиль клиента) [1:02:27].

## 🔍 Культура общения с клиентами
[[JUMP:51:56]]

В Mercury считается нормой проводить как минимум один звонок с клиентом в неделю для каждого сотрудника продукта; в режиме поиска новых идей это количество может доходить до 20–25 звонков [52:25].

Советы Рохини Панди по работе с обратной связью:

*   **Быть «антропологом»:** Не идти на звонок за подтверждением своих гипотез, а наблюдать за поведением клиента в «джунглях» его реальных задач [54:22].
*   **Разделять слова и действия:** Клиенты часто бывают слишком вежливыми на звонках, поэтому качественные данные нужно всегда подтверждать бета-тестами и метриками [54:52].
*   **Использовать контекст:** Оценка стоимости продукта зависит от ситуации (аналогия с водой: бесплатно у фонтанчика, $5 в отеле, $10 в самолете) [55:45].