# Как выжить без инвестиций и заработать 100+ крор прибыли: история сооснователя EaseMyTrip Прашанта Питти

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=WgtHo16hXyw
Канал: Raj Shamani
Опубликовано: 05.04.2023

---

История индийского онлайн-сервиса бронирования путешествий EaseMyTrip уникальна: компания сумела вырасти до масштабов гиганта с капитализацией в сотни миллионов долларов, оставаясь полностью прибыльной и не привлекая венчурный капитал. Сооснователь компании Прашант Питти в беседе с Раджем Шамани раскрыл внутреннюю кухню бизнеса, который за 14 лет существования не закрыл в минус ни одного квартала. В этой статье подробно разобраны ключевые бизнес-решения, уникальный подход к клиентам и математические принципы семейного управления, которые позволили обойти гигантов с миллиардным финансированием.

## 💸 Феномен EaseMyTrip: Прибыль вопреки рыночным правилам
[[JUMP:02:26]]

В течение первых 12 лет существования EaseMyTrip оставалась практически незамеченной крупными медиа и PR-агентствами [02:56]. Как объясняет Прашант Питти, мир медиа устроен так, что заголовки достаются тем, кто привлекает сотни миллионов долларов финансирования, в то время как прибыльный, но органический рост никого не интересует [03:09]. Тем не менее, с 2015 года компания росла на невероятные 75% в год [04:15].

При запуске стартапа в 2008 году основатели попытались привлечь инвестиции от венчурных фондов Бангалора [04:30]. Но все основные игроки того времени, включая MakeMyTrip, ClearTrip, Yatra, Ixigo и Goibibo, уже существовали на рынке и имели венчурную поддержку [04:57]. Прашант Питти признает, что отказ инвесторов пошел стартапу на пользу [05:35]. Вложив всего 15 лакх (1,5 млн) рупий собственных сбережений, трое братьев-основателей не могли позволить себе проиграть эти деньги [05:48].

По мнению гостя, венчурные деньги полезны лишь для решения «младенческих» проблем компании на ранней стадии [06:29]. Прашант считает, что венчурный капитал в сознании фаундера должен оставаться пассивом, а не источником покрытия операционных расходов [06:43]. В противном случае неэффективность укореняется в ДНК бизнеса на десятилетия вперед, лишая его гибкости [32:01].

Пока конкуренты тратили миллионы на агрессивный маркетинг и «окрашивание городов в свои цвета» по советам инвесторов, EaseMyTrip фокусировалась на жесткой экономии ресурсов [07:21]. Результаты этого подхода ошеломляют: за 14 лет (56 кварталов) EaseMyTrip ни разу не зафиксировала убыточного квартала, в то время как их прямые конкуренты, по словам Питти, практически никогда не выходили в чистую прибыль [10:38].

## 🤫 Секрет «нулевого сбора»: Почему скрывать УТП выгоднее, чем кричать о нем
[[JUMP:07:47]]

Основным конкурентным преимуществом EaseMyTrip стал отказ от сервисного сбора (zero convenience fees), в то время как конкуренты брали в среднем по 400 рупий с каждого пассажира [09:03]. Удивительно, но компания практически не рекламировала это ключевое преимущество на своем сайте или в приложении [07:57].

Прашант Питти объясняет это тонкой психологией потребителя:

*   Если компания сама кричит о своей дешевизне по телевидению, клиенты начинают подозревать скрытый обман или некачественный сервис [08:13].
*   Когда о «нулевом сборе» клиенту рассказывает его друг, у которого нет личной выгоды, уровень доверия возрастает многократно [08:26].
*   Существует колоссальная разница между «нулевым сбором» и просто «низким сбором» [09:03].

Питти утверждает, что человек никогда не посоветует другу сайт, где сбор составляет 100 рупий вместо 400, поскольку побоится выглядеть скрягой в глазах окружающих [09:30]. Но он с гордостью порекомендует сайт с нулевым сбором, ведь это выставляет его умным потребителем [09:30]. Этот психологический нюанс запустил мощнейшее сарафанное радио, позволившее компании отказаться от дорогостоящих рекламных кампаний [08:38].

Позиционирование бренда изначально ориентировано на семейных путешественников, а не на корпоративный сектор [54:54]. Поскольку сервисный сбор умножается на количество членов семьи, экономия при бронировании на 3-4 человек становится настолько ощутимой, что ради нее клиенты с готовностью меняют привычный интерфейс [55:07].

## ☎️ Спасение чужого эго: Как собственный колл-центр удерживает 93% клиентов
[[JUMP:13:18]]

В то время как другие онлайн-агентства (OTA) отдают поддержку клиентов на аутсорс, EaseMyTrip принципиально развивает собственный колл-центр, где руководство регулярно сидит плечом к плечу с операторами [13:18]. Это позволило добиться невероятного для индустрии показателя: доля повторных транзакций клиентов в компании достигает 93% [14:15].

В процессе работы компания разработала уникальные стандарты обслуживания (SOP). Один из ключевых регламентов касается пользовательских ошибок при бронировании (около 5-7% от всех билетов), когда люди путают даты, имена или направления [14:42].

Обычно авиакомпании списывают за это огромные штрафы, а агентства лишь разводят руками. SOP от EaseMyTrip строится по иному сценарию:

1.  Первая фраза оператора спасает эго клиента: «Нам очень жаль, но вы не одиноки — 30% людей совершают подобные ошибки» [15:37]. По мнению Прашанта, финансовую потерю пережить легче, чем удар по собственному эго [16:15].
2.  Автоматическая отправка запроса в авиакомпанию через кастомную CRM-систему, где клиент ставится в копию переписки [16:01]. Клиент видит реальные усилия агентства по возврату его средств [16:44].

Кроме того, EaseMyTrip внедрила систему «экстренного бюджета» (kitty) для операторов колл-центра, размер которой привязан к прибыли компании за прошлый квартал [18:47]. В рамках этого лимита оператор имеет право мгновенно, без согласования с менеджером, принять решение о возврате средств клиенту из кармана компании в сложных жизненных ситуациях [19:01]. Такой уровень эмпатии превращает даже недовольных клиентов в самых лояльных амбассадоров бренда [57:51].

## 🦠 Риск на 130 крор: Пандемия, превратившая аутсайдера во второго игрока Индии
[[JUMP:19:59]]

Начало пандемии COVID-19 в 2020 году застало всю туристическую отрасль врасплох [20:12]. Авиакомпании и отели массово отменяли рейсы и бронирования, удерживая деньги клиентов из-за отсутствия ликвидности. В этот период EaseMyTrip приняла беспрецедентно рискованное решение [21:02]. Накопив за 12 лет cash-резервы в размере 220-230 крор рупий, руководство решило выплатить клиентам 130 крор рупий в качестве возвратов из собственного кармана [21:15]. Еще 70-80 крор компания авансировала авиакомпаниям, чтобы поддержать их на плаву [21:29].

Как вспоминает Прашант Питти, логика была проста: если из-за пандемии все обанкротятся, то эти деньги все равно сгорят, а если отрасль выживет — средства со временем вернутся [21:54]. На момент выплат на счетах компании оставалось всего 20-30 крор рупий [21:15]. Этот гуманитарный и эмоциональный шаг привел к ошеломительному бизнес-эффекту [23:16]:

*   Пользователи в соцсетях начали массово критиковать конкурентов, ставя в пример EaseMyTrip, которая оперативно вернула деньги [22:37].
*   Сразу после снятия локдаунов в июле 2020 года EaseMyTrip мгновенно поднялась с третьего на второе место по объему рынка в Индии [22:09].

Другой жесткий кризис произошел на третьем месяце существования компании в 2008 году, когда мошенники с помощью краденых кредитных карт за одну ночь забронировали билеты на 26 лакх рупий [25:29]. Билеты были оформлены в последний момент, пассажиры улетели, а банк выставил чарджбэк [25:41]. Компания оказалась на грани банкротства [26:07]. Выжить помогла финансовая и эмоциональная поддержка отца братьев-основателей, который спокойно сказал: «Все в порядке, попробуйте еще раз» [26:46].

## 🚂 От взлома алгоритма Air Deccan до Duke Travel Agency: С чего все начиналось
[[JUMP:28:40]]

EaseMyTrip не создавалась по классическим канонам стартап-индустрии. Братья Нишант, Рикант и Прашант Питти (окончивший престижный IIT Madras и уехавший работать в США) изначально не планировали строить корпорацию [29:05]. Все началось с увлечения младших братьев в 2005-2006 годах, когда авиакомпания Air Deccan запустила промо-акцию с билетами по 1 рупии [29:17].

Разгадав алгоритм выброса этих билетов, братья умудрялись выкупать все 30-40 дешевых билетов в день ради забавы [29:32]. Не сумев переписать алгоритм под этих «вундеркиндов», руководство Air Deccan связалось с братьями и предложило им стать официальными дистрибьюторами в Северной Индии с условием прекратить скупать билеты по рупии [29:59]. Так родилось агентство Duke Travel Agency [30:13].

Проработав полтора года в роли традиционных агентов, братья поняли основные боли этой ниши [30:13]. Они создали технологическую B2B-платформу для других туристических агентов [24:38]. Через три года, имея базу из 11 000 агентов, основатели решили выйти на рынок B2C [49:40].

По слова Прашанта, это было крайне тяжелое решение: они знали, что потеряют больше половины агентов, которые увидят в B2C-направлении прямую угрозу своему бизнесу [50:07]. Однако, оптимизируя стратегию на десятилетие вперед, основатели понимали, что будущее за самостоятельным бронированием билетов пользователями [50:20].

## 🤝 Математика братских отношений: Как трое сооснователей управляют бизнесом без конфликтов
[[JUMP:1:20:35]]

Статистика неумолима: по оценкам собеседников, до 70% бизнесов в Индии рушатся из-за личных конфликтов между основателями, особенно если они приходятся друг другу родственниками [1:20:04]. Однако братьям Питти удалось выстроить уникальную гармонию. Прашант выделяет два фундаментальных фактора успеха: высочайший уровень базового доверия из-за общего детства и четкое разделение ролей по суперсилам каждого брата [1:20:48].

Любой бизнес состоит из трех элементов: снабжение (supply), операции (operations) и спрос (demand) [1:21:54]. Братья распределили эти сферы следующим образом:

*   **Нишант Питти** отвечает за снабжение [1:22:07]. Его суперсила — феноменальное умение выстраивать отношения и договариваться с кем угодно [1:21:15].
*   **Рикант Питти** руководит операциями и техническим блоком [1:21:41].
*   **Прашант Питти** отвечает за спрос, маркетинг и публичное позиционирование бренда [1:21:41].

Семья Питти до сих пор живет единым домом и имеет общий банковский счет [1:23:43]. В их доме воспитывается шесть детей, которых братья не делят на «своих» и «чужих» [1:23:55]. Несмотря на то, что Прашант присоединился к компании позже и согласился на меньшую долю акций по собственному решению [1:24:08], в семье царит полное финансовое равенство.

Чтобы избежать конфликтов из-за операционных решений, братья внедрили математическое правило 10% [1:24:50]. Каждый из них может единолично тратить до 10% от чистой прибыли компании за прошлый год на нужды своего департамента [1:25:03] (при прибыли 109 крор в прошлом году лимит составил около 11 крор рупий [1:25:03]). Все решения свыше этого лимита требуют абсолютного согласия всех троих и могут быть заблокированы правом вето [1:25:17]. Прашант подчеркивает, что они готовы упустить любую выгодную бизнес-возможность, если она вызывает дискомфорт хотя бы у одного из братьев, ведь сохранение здоровых отношений внутри семьи гораздо важнее денег [1:25:31].

## 🚪 «У работодателей тоже есть чувства»: Скандал с отмененным оффером и трудовая этика
[[JUMP:1:00:32]]

Огромный резонанс в индийском бизнес-сообществе вызвал эмоциональный твит Прашанта Питти о несостоявшемся трудоустройстве топ-менеджера [1:00:32]. Компания три-четыре месяца вела переговоры с кандидатом на должность директора по маркетингу (CMO) [1:01:25]. Его уже добавили в рабочие чаты в мессенджерах, все условия были согласованы [1:01:25]. Однако в первый же рабочий день, в понедельник в 8 часов утра, кандидат прислал сообщение о том, что не выйдет на работу, так как получил предложение на позицию генерального директора (CEO) в другом месте [1:00:57].

Прашант признается, что этот поступок нанес компании сильный удар, затормозив развитие маркетингового направления минимум на полгода [1:02:04]. Ведущий Радж Шамани поделился похожим горьким опытом при найме ключевых сотрудников в свой стартап House of X [1:02:17], когда один из лучших кандидатов ушел спустя три дня работы ради стабильной должности в американской корпорации [1:03:46].

Прашант Питти считает, что данная проблема носит системный характер. В то время как для оценки компаний существует платформа Glassdoor, где любой сотрудник может оставить негативный отзыв, аналогичного прозрачного инструмента для оценки профессиональной надежности соискателей на рынке нет [1:04:42]. По мнению Питти, за подобные внезапные отказы от обязательств должна быть введена репутационная плата, чтобы кандидаты осознавали ответственность за свои слова [1:06:27].

## 🌍 Дубайская экспансия и сила индийской эмпатии
[[JUMP:1:14:53]]

Девять месяцев назад EaseMyTrip открыла офис в Дубае [1:15:08]. Результаты экспансии оказались впечатляющими: начав с оборота в 84 лакха рупий в первый месяц, к текущему моменту филиал вышел на показатель более 20 крор рупий ежемесячно [1:15:20]. Успех обусловлен все тем же принципом — отсутствием сервисного сбора на рынке, где все конкуренты берут огромные комиссии [1:15:32]. При этом средний чек бронирования в ОАЭ в 5-6 раз выше, чем в Индии [1:16:02].

Несмотря на привлекательность зарубежных рынков, Прашант Питти признается, что ценит Индию гораздо больше из-за ее уникальной ментальности [1:16:56]. По его мнению, западное и ближневосточное общества глубоко материалистичны [1:16:42]. В то время как Индия остается страной, построенной на искренних человеческих отношениях и взаимовыручке [1:16:56].

В качестве примера Питти привел личную трагедию — внезапную смерть своего дяди от сердечного приступа [1:17:24]. В западных странах люди в такие моменты часто остаются наедине со своим горем, что нередко приводит к депрессиям [1:17:53]. В Индии же дом семьи усопшего на протяжении 13 дней непрерывно посещали от 300 до 400 человек [1:18:06]. Соседи и родственники брали на себя все бытовые хлопоты и приготовление еды, помогая семье пережить невосполнимую утрату [1:18:44]. Питти подчеркивает, что эта глубокая эмпатия и общинность индийского народа являются важнейшим национальным преимуществом, которое помогает преодолевать любые жизненные и деловые трудности [1:19:11].