Даже в армии, где дисциплина возведена в абсолют, настоящий лидер определяется не погонами, а готовностью пойти против системы ради защиты рядового солдата. Генерал Майкл Ферритер, прошедший путь от Школы рейнджеров до реформы крупнейших военных баз США, доказывает, что мужество и профессионализм — это не врожденные черты, а плоды ежедневного осознанного выбора каждого человека.
1. Фундамент характера: отцовское наследие, суровая «Цитадель» и ад Школы рейнджеров 3:14
В начале беседы Джоко Виллинк представляет своего гостя, упоминая его многолетнюю службу, опыт в горячих точках и вклад в армейскую систему рукопашного боя. Однако масштаб личности, которой стал генерал Майкл Ферритер, закладывался задолго до его больших побед — в атмосфере строгой дисциплины, спортивного соперничества и глубокого уважения к ветеранам.
Наследие отца и детство генерала 3:14
Майкл Ферритер вырос в семье кадрового военного, чья служба началась в самые суровые годы Второй мировой войны. Его отец вступил в ряды армии простым рядовым, но благодаря упорству окончил школу кандидатов в офицеры (OCS) и отправился воевать на Тихоокеанский театр военных действий. За свои подвиги он был представлен к Медали Почёта, а в итоге получил Крест «За выдающиеся заслуги» (Distinguished Service Cross), Серебряную звезду, несколько Бронзовых звёзд и Пурпурных сердец. Однако дома, в гараже на стене, эти награды висели без лишнего пафоса — у отца никогда не было «комнаты самолюбования». Главный урок, который он привил сыну, звучал просто: «Ты должен заботиться о своих людях, заботиться о своих солдатах, и тогда всё у тебя сложится».
Офицерская дисциплина пропитывала весь быт семьи Ферритер, где действовали строгие армейские правила:
- Носки в ящиках комода должны быть свёрнуты исключительно «улыбкой вверх».
- Отвечать на телефонные звонки в 1960-х годах следовало по строгому уставному регламенту: «Квартира полковника Ферритера, говорит Майки, эта линия не засекречена».
Отец отдал армии 27 лет и ушёл в отставку в звании полковника. За это время семья сменила 18 домов к моменту, когда Майклу исполнилось 18 лет. Такая кочевая жизнь воспитала в детях гибкость и адаптивность, а мать всегда выгоняла их на улицу исследовать новые окрестности и заводить друзей. Позже, в 1989 году, уже после командования ротой рейнджеров, Майкл вместе с отцом вернулся на Гуадалканал, чтобы пройтись по местам былых сражений и глубже понять масштаб отцовского подвига. Отец также был выдающимся спортсменом, игравшим в профессиональный баскетбол еще до создания НБА и в бейсбол лиги AAA. Страх разочаровать такого человека (получить так называемое «слово на букву Р» — разочарование) был сильнее любого физического наказания.
Служба в Берлине и сила США 7:42
Подростковые годы Майкла прошли в Германии, сначала в Гейдельберге, а затем в Берлине. Жизнь в разделённом городе на фоне Берлинской стены сформировала у будущего генерала чёткое понимание глобальной роли американского военного присутствия. В то время Ферритер воочию видел, что там, где развёрнуты американские силы, у Советского Союза нет возможности диктовать свои условия. Позже он проецировал этот стратегический опыт на Ближний Восток, отмечая, что американское присутствие эффективно сдерживает экспансию персов. Майклу было всего 12–14 лет, когда он стал свидетелем нескольких инцидентов, когда американские войска занимали боевые позиции прямо у Берлинской стены с пулемётами и развёрнутыми танками. Этот опыт наглядно продемонстрировал подростку, что реальный мир полон угроз: если ты решаешь посвятить себя какому-то делу, оно должно менять мир к лучшему, а сам ты должен быть готов к действию в любой момент.
Обучение в военном колледже Цитадель 8:51
Когда пришло время выбирать высшее учебное заведение, Майкл Ферритер подал документы в Вест-Пойнт, но не прошёл отбор. Получив стипендию ROTC, он привлёк внимание множества гражданских вузов и планировал поступить в Университет Калифорнии в Санта-Барбаре (UCSB), чтобы играть в бейсбол и наслаждаться студенческой жизнью. Однако отец настойчиво посоветовал ему обратить внимание на военный институт «Цитадель» в Чарльстоне, Южная Каролина. Несмотря на то, что у Майкла тогда были волосы до плеч и он увлекался типичным роком 70-х вроде The Eagles и Doobie Brothers, авторитет отца перевесив. К тому же в памяти Майкла остался опыт из Берлина, где он общался с молодыми спортсменами из армейских команд и загорелся идеей военной службы. В итоге он согласился поехать в «Цитадель» хотя бы на один год. Оказалось, что президент колледжа, отставной генерал-лейтенант Сигниус, ранее командовал войсками в Берлине и помнил Ферритера. В первый же день юношу обрили наголо, и, потирая лысину, он подумал: «Отец — один, Майк — ноль». В «Цитадели» Ферритер изучал бизнес и основы лидерского управления, активно занимался спортом на внутривузовских соревнованиях, успешно окончив школу в 1975 году и получив офицерское звание в 1979 году.
Начало службы и урок плохого лидерства 12:54
Майкл Ферритер получил офицерское звание в 1979 году, в период президентства Джимми Картера. Это было тяжёлое время для американских вооружённых сил: армия страдала от хронического недофинансирования и кризиса комплектования после Вьетнамской войны. Многие опытные офицеры и сержанты покинули службу, а значительная часть оставшегося сержантского состава страдала алкоголизмом. Молодой лейтенант попал в механизированную пехоту в Форт-Райли, Канзас, которая находилась на самом низком, четвёртом уровне боеготовности и практически не финансировалась. В его роте вместо трёх положенных по штату взводов людей хватало едва ли на два. Ситуация начала исправляться только с приходом президента Рональда Рейгана. Пройдя 14-недельные базовые курсы пехотных офицеров (IOBC), Ферритер понял, что школа готовит их скорее к роли командира отделения, а реальному руководству взводом приходится учиться на месте у толковых сержантов. К несчастью, его первый ротный капитан оказался классическим антипримером лидера — он был лжецом, вором и мошенником. Капитан регулярно занимался махинациями с излишками имущества и однажды приказал Ферритеру отвезти полный грузовик краденого добра в Топику для незаконного обмена. Майкл наотрез отказался со словами: «Я никуда не поеду». Капитан пригрозил сломать ему карьеру, на что лейтенант твёрдо ответил: «Я готов к этому». В итоге капитан нашёл другого, более покладистого лейтенанта для этой махинации. Этот горький опыт научил Ферритера тому, каким командиром быть нельзя. В минуты сомнений его поддерживали слова матери: «Если тебе что-то не нравится — доберись до вершины и измени это», и совет отца: «Если ты уйдёшь, кто позаботится о солдатах?».
Жесткий отбор в школу рейнджеров 18:58
После службы в Форт-Райли, где Ферритеру из-за бюрократических ограничений не позволили сразу пройти Школу рейнджеров, он четыре года ходил в звании лейтенанта без заветной нашивки, выслушивая упрёки генералов на каждом офицерском завтраке. Лишь в октябре 1983 года, уже в звании капитана, он получил шанс пройти этот жёсткий отбор. Из 228 человек, начавших курс (среди которых было всего 8 капитанов), до выпуска дошли лишь около 50 бойцов. Ферритер стал единственным капитаном из своей группы, получившим рейнджерскую нашивку — остальные офицеры его ранга попросту сдались, поддавшись благодушию и уповая на былые заслуги. Чтобы выдержать испытание, Ферритер изнурительно тренировался в Колумбусе, Джорджия, совершая марш-броски с 80-фунтовым (около 36 кг) рюкзаком при собственном весе всего в 138–142 фунта. Пока другие кандидаты отдыхали на поле для гольфа с пивом, Ферритер отрабатывал ночную навигацию со своей собакой. В самой школе его напарником стал штаб-сержант Эд Руис из 82-й воздушно-десантной дивизии, который постоянно паниковал и думал, что они погибнут. Ферритер же относился к испытаниям с долей юмора, сравнивая происходящее с Диснейлендом, где его ждут пять дополнительных прыжков с парашютом. Он подкармливал измождённого напарника своими сухпайками и помогал тащить снаряжение. Главный лидерский урок, который Ферритер вынес из Школы рейнджеров, заключался в том, что личные амбиции должны уступать место взаимовыручке: «Если ты постоянно не строишь команду, она разваливается». Успешное прохождение этого ада обеспечило ему железный авторитет среди сержантов, когда в дальнейшем он начал службу в полку рейнджеров. Следующим местом его службы стала Аляска.
⚔️ Спартанская дисциплина рейнджеров и философия безупречного лидерства 31:19
Спартанский быт, жесткая иерархия и бесконечные полевые выходы рейнджеров 31:19
После завершения командования воздушно-десантной ротой на Аляске и успешного прохождения жесткой трехнедельной программы отбора офицеров ROP (Ranger Orientation Program), Майкл Ферритер попал в уникальную и суровую экосистему 75-го полка рейнджеров. Как отмечает ведущий подкаста Джоко Виллинк, со стороны полк рейнджеров всегда выглядел как самое «спартанское» подразделение американской армии, где вся повседневная жизнь подчинена исключительно одной цели — непрерывной подготовке к бою. Ранее в разговоре собеседники уже касались обучения гостя в военном колледже «Цитадель», но именно в полку рейнджеров спартанские идеалы дисциплины раскрылись в абсолютной степени.
Повседневный быт рейнджера начинался каждый воскресный вечер со строгого ритуала — стрижки «под ноль» или ультракороткого флэт-топа. Еще одним элементом жесткой внутренней дисциплины было обязательное ношение полковой монеты: за ее отсутствие провинившегося солдата «кошмарили» (smoked) затяжным курсом отжиманий и физических упражнений прямо как в учебном лагере. Джоко Виллинк подчеркивает контраст с командами SEAL, где армейские методы физического наказания не практикуются, однако в полку рейнджеров атмосфера суровой «учебки» сохранялась постоянно.
Внутренняя иерархия полка была непреклонной. Для офицеров существовал негласный ценз: каждый из них, прежде чем возглавить роту или батальон рейнджеров, уже должен был успешно откомандовать аналогичным подразделением в линейных частях армии. Среди рядового и сержантского состава также действовала строгая кастовая система. Пока молодой солдат не окончил Школу рейнджеров, он считался «низшим чином». Ему доставалась самая неблагодарная работа — например, чистить туалеты вручную жесткой губкой, пока сержанты и обладатели рейнджерских вкладок управляли автоматическим полотером.
Жизнь в батальоне строилась вокруг бесконечных полевых выходов. Стандартный график стрелковой роты подразумевал уход «в поля» во вторник утром и возвращение в четверг вечером, а иногда учения затягивались на две недели. По возвращении солдаты до поздней ночи чистили оружие, сушили ботинки, а в воскресенье снова шли стричься. Нагрузки были экстремальными: любого, кто не выдерживал темп бега или марш-броска, мгновенно отчисляли из полка по несоответствию стандартам (RFS — Release for Standards) и отправляли в обычную пехоту. Рейнджеры учились «играть через боль». При этом костяк старших сержантов состоял из невероятно преданных делу профессионалов, которые могли пройти путь от рядового до взводного сержанта в одном и том же взводе за 15 лет службы.
Философия командования: шесть простых правил и защита «маленького человека» 39:00
Именно в стенах 2-го батальона рейнджеров у Майкла Ферритера окончательно сформировалась его личная философия командования. Примечательно, что много лет спустя, в 2006 году, его сын Пэтти возглавил ту же самую роту рейнджеров — это стал единственный случай в истории полка, когда отец и сын командовали одним и том же подразделением. Когда сын прислал генералу свой вариант философии лидерства на шести страницах, Ферритер ответил кратко: «Я не буду это читать, и никто не будет». Собственная формула Майкла состояла всего из шести простых и понятных пунктов:
- Делай все, на что способен (Do your best).
- Поступай правильно (Do what's right).
- Совершенствуйся ежедневно (Improve daily).
- Создавай команды (Build teams).
- Заботься о «маленьком человеке» и проявляй внимание (Take care of the little guy).
- Никогда не сдавайся (Never quit).
Раскрывая эти принципы, генерал подчеркивает, что «делать все, на что способен» означает отказ от эгоизма: когда лидер пытается выпячивать себя ради карьеры, страдает вся команда. Принцип «поступай правильно» Ферритер объясняет через базовую честность, включая верность собственной жене: если офицер обманывает близкого человека, он легко солжет и своим солдатам, отправляя их в бой.
Особое место в философии генерала занимает готовность жестко отстаивать интересы подчиненных перед лицом бюрократии. Ферритер вспоминает случай из времен службы на Аляске: рядовому из его десантной роты финансовая служба четыре дня подряд отказывала в выплате жалования из-за абсурдных придирок — то не хватало четырех копий документов, то подпись была поставлена синими чернилами вместо черных. Узнав об этом, Ферритер лично пришел в финансовый отдел и пообещал «набить морду» капитану-начальнику прямо на глазах у его подчиненных, если солдату не выдадут деньги немедленно. Этот случай мгновенно разлетелся по базе: солдаты поняли, что их командир готов драться за них.
Программа подготовки полка включала командировки по всему миру: от джунглей Панамы в Форт-Шерман до арктических выходов в Норвегии и пустынных прыжков в Айдахо. Пройдя этот путь, Ферритер позже столкнулся с тем, что не все в карьере идет по плану. Из-за специфики назначений он пропустил кампании в Гренаде и Панаме, а во время войны в Персидском заливе находился на обучении в Командно-штабном колледже, разделяя ярость сотен других капитанов и майоров из-за того, что активная фаза войны «продлилась всего один уикенд». Его главным жизненным правилом стало: «Смотри через лобовое стекло, а не в зеркало заднего вида». Вернувшись в полк, он по приказу командира полка полковника Грейнджа за 69 дней создал знаменитый монумент рейнджерам в Форт-Беннинге, после чего получил назначение в 3-й батальон рейнджеров. Эта глава службы завершилась трагически: спустя год его батальонный командир погиб в авиакатастрофе вертолета на Большом Соленом озере.
⚔️ Боевой опыт и лидерство в критические моменты 51:11
После событий, известных как «Черный ястреб», Майкл Ферритер прибыл в Могадишо 4 октября 1993 года. Атмосфера в городе была тяжелой и гнетущей: подразделения подвергались минометным обстрелам, несли потери, а общий дух, по словам генерала, начал падать. Ферритер отметил опасную тенденцию к рационализации снижения стандартов подготовки, когда солдаты, находясь в окружении элитных подразделений, начинали пренебрегать уставными требованиями.
Приняв командование, он сосредоточился на восстановлении жесткой дисциплины, которую считал необходимой для выживания и профессионализма. Для него это означало возвращение к базовым армейским нормам: поддержание боеготовности техники, регулярные тренировки и отказ от самоуспокоенности. Этот опыт стал для него уроком того, как важно для командира не терять контроля над оперативной средой, даже в условиях хаоса и неопределенности. Ранее в разговоре они касались наследия отца и других аспектов ранней карьеры генерала.
🎖️ Командование под началом Петреуса 56:15
Перейдя к командованию 2-м батальоном 504-го парашютно-десантного полка в составе 82-й воздушно-десантной дивизии, Ферритер оказался в среде, где требовалась предельная концентрация. Его непосредственными руководителями были такие выдающиеся офицеры, как Джон Абизаид и Дэвид Петреус. Работа с последним запомнилась генералу как постоянный вызов: Петреус отличался невероятной соревновательностью.
Ферритер вспоминает, как утренняя зарядка превращалась в состязание. Петреус, требовавший от подчиненных максимальной выкладки, был известен тем, что внезапно мог предложить забег на несколько миль, проверяя выносливость командиров батальонов. Этот стиль руководства, сочетающий высокую требовательность с личным примером, заставил Ферритера глубоко анализировать психологию своих солдат и способы достижения их доверия. Он пришел к выводу, что для завоевания авторитета командир должен не только обладать стратегическим видением, но и разделять все тяготы службы с личным составом — от участия в марш-бросках до защиты интересов своих людей перед вышестоящим командованием.
🥋 Интеграция джиу-джитсу в подготовку рейнджеров 1:02:35
В период командования 3-м батальоном рейнджеров (1996–1998 годы) Ферритер стал свидетелем и активным участником внедрения бразильского джиу-джитсу в армейскую программу подготовки. Инициатива исходила от тогдашнего полковника Стэнли Маккристала, который предложил пригласить Хойса и Хориона Грейси для обучения сержантов рукопашному бою.
Первоначально скептически отнесясь к стоимости обучения (40 000 долларов за две недели), Ферритер быстро изменил свое мнение, осознав эффективность системы Грейси. Он лично наблюдал, как интеграция этих навыков Ground Fighting меняет психологию бойцов, давая им уверенность в ближнем бою.
Основные выводы Ферритера по итогам внедрения:
- Доверие к сержантскому составу: Программа требовала вовлеченности NCO (сержантов), и их поддержка стала ключевым фактором успеха.
- Практическая применимость: Обучение не было теоретическим — оно основывалось на реальных техниках, позволяющих побеждать более сильного противника.
- Масштабируемость: Успех пилотного проекта в 3-м батальоне позже позволил развивать эту концепцию в масштабах всей армии.
Ферритер подчеркивает, что этот опыт заставил его переосмыслить важность интеллектуальной гибкости в подготовке войск, где физическая сила должна дополняться глубоким пониманием тактики и навыков самообороны.
🥊 Бюрократические бои и иракский вакуум 1:15:12
Пробивая стены: рождение армейского руководства по комбативес 1:15:25
В конце 1990-х годов американская армия столкнулась с неожиданным внутренним кризисом: новое поколение лейтенантов казалось руководству слишком мягким. Майкл Ферритер вспоминает, как его вызвали в офис четырехзвездного генерала, командующего TRADOC (Командование по обучению и доктрине армии США), который прямо заявил, что молодые офицеры превратились в «слабаков», способных воевать разве что в PowerPoint. Проведенный экспресс-анализ выявил шокирующий факт: из 16 основных родов войск регулярной армии только четыре — пехота, артиллерия, инженерные и бронетанковые войска — проходили полноценную квалификацию по стрельбе из винтовки. И это происходило еще до трагических событий 11 сентября.
Опираясь на свой прошлый опыт жесткой подготовки в полку рейнджеров (ранее в разговоре собеседники подробно обсуждали суровые будни в рейнджерских подразделениях), Майкл Ферритер вместе с группой сержантов перестроил базовый курс подготовки: теперь солдаты отправлялись на стрельбище каждую неделю. Но главным его нововведением стало стремление внедрить систему армейских единоборств (combatives) абсолютно в каждый учебный курс.
Здесь молодой подполковник натолкнулся на глухую стену армейской бюрократии. Штабные чиновники заявляли, что армия не имеет права вводить новые дисциплины, поскольку официальное наставление тех лет все еще требовало обучать солдат ведению боя британским кинжалом Фэрберна времен Второй мировой войны. Чтобы преодолеть это сопротивление, Майкл Ферритер взял на себя роль административного тарана, пока его единомышленники — Мэтт Ларсон (давний друг и черный пояс под руководством Джоко Виллинка) и Трой Томас — выполняли тяжелую практическую работу по написанию нового учебного руководства. В итоге новое официальное наставление (Training Circular) было подготовлено и опубликовано всего за один год — к июлю 2000 года.
Обмен на сухпайки и школьные маты 1:17:49
Написание руководства оказалось лишь половиной дела. Бюрократы выдвинули новые аргументы: отсутствие сертифицированных инструкторов высшего класса и тренировочных залов. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, Ферритеру пришлось проявить недюжинную смекалку снабженца. Узнав, что на базе есть пустующий старый книжный склад, он вышел на начальника полигона — заядлого охотника. Тот согласился отдать помещение в обмен на два поддона армейских сухпайков (MRE). Ферритер раздобыл их в подвалах школы кандидатов в офицеры (OCS), где курсанты традиционно оставляли несъеденные пайки после выходов в поле.
Проблема с экипировкой решилась не менее оригинально:
-
Организаторы объехали две местные старшие школы.
-
Забрали оттуда списанные маты для борцовских поединков.
-
Сшили их вручную, собрав первый импровизированный зал.
Главный урок, который Майкл Ферритер вынес из этой борьбы, формулируется просто: «отвергайте отказы» (reject rejection), если твердо уверены в своей правоте. Несмотря на то, что начальники курсов запрещали своим подопечным «валяться на матах», капитаны и лейтенанты тайно пробирались в этот зал по ночам. Сержантский состав также мгновенно оценил пользу новой системы. Спустя годы именно эти офицеры и сержанты стали ключевыми боевыми командирами батальонов в Ираке и Афганистане.
События 11 сентября 2001 года застали Майкла Ферритера в Норфолке, штат Вирджиния, где он только четыре недели как вступил в должность в Командовании объединенных сил (Joint Forces Command). До 2004 года он занимал пост заместителя начальника оперативного управления (J3), координируя отправку на фронт всех подразделений американских вооруженных сил и с нетерпением ожидая возможности лично отправиться в зону боевых действий.
Тонкости племенной дипломатии и «Сыновья Ирака» 1:21:56
В 2005 году Майкл Ферритер наконец получил долгожданное назначение в Ирак в качестве помощника командира дивизии. Позже, во время своей второй 15-месячной командировки в 2008–2009 годах, он занял пост заместителя командующего по операциям в трехзвездном штабе под руководством генерала Ллойда Остина. Под его прямым контролем находились все операции сил специального назначения на иракском театре военных действий, включая ночные рейды и охоту за иранскими взрывными устройствами (EFP).
Оценивая ситуацию тех лет, Джоко Виллинк отмечает, что к 2006 году в американском командовании царил ложный оптимизм: многие рапортовали об успехах, опираясь лишь на сухую статистику проведенных рейдов и пойманных боевиков. Ферритер же признает, что реальная ситуация на земле была «слишком зыбкой, чтобы делать однозначные прогнозы». Причиной стратегического тупика во многом выступало полное непонимание Вашингтоном специфики местной арабской и племенной культуры.
Генерал описывает менталитет иракских племенных лидеров как глубоко транзакционный. Лояльность строилась на личной выгоде и постоянном лавировании. Отношения регулировались древним принципом: «я против моего брата, но я и мой брат — против нашего кузена». Шейхи воспринимали американские бригады как временных торговцев, у которых при каждой ротации можно выменять новые ресурсы или дорогие автомобили.
Ключевым инструментом стабилизации стала программа «Сыновья Ирака» (Sons of Iraq), запущенная генералом Шоном Макфарландом. Перед Ферритером стояла сложнейшая задача — переформатировать и взять на учет 104 000 вооруженных мужчин-суннитов, превратив их в квартальную полицию. Каждые две недели генерал лично докладывал премьер-министру Нури аль-Малики, согласовывая выплаты бойцам по 300 долларов в месяц. Совместно с иракским генералом Мутом они объезжали провинции, убеждая суннитских шейхов объединиться с шиитской регулярной армией против общего врага — «Аль-Каиды». На короткий период эта стратегия принесла невероятный успех: уровень насилия в таких точках, как Рамади, упал практически до нуля.
Уход «учителя» и вакуум безопасности 1:33:44
Однако успех оказался хрупким. Высшее руководство США не сумело закрепить достигнутое единство суннитов и шиитов. Спустя всего год после отъезда Ферритера шиитское правительство Малики начало преследовать суннитских лидеров программы «Пробуждение». Это предательство разрушило шаткий баланс и буквально толкнуло разочарованных суннитов в объятия зарождающегося ИГИЛ. Джоко Виллинк называет трагической ошибкой то, что Вашингтон проигнорировал глубину суннитско-шиитского раскола, который был очевиден любому взводному командиру на передовой.
Майкл Ферритер использует яркую метафору для объяснения поспешного вывода американских войск в 2011 году:
«Американское военное присутствие работало как школьный учитель в классе. Пока учитель в комнате, дети ведут себя как положено. Стоит ему выйти — начинается абсолютный хаос».
Подобный стабилизирующий эффект американского присутствия Ферритер наблюдал еще в детстве в разделенном Берлине, о чем вскользь упоминалось в первых главах беседы.
Военное командование прекрасно понимало риски и запрашивало сохранение постоянного контингента в размере 14 000 военнослужащих. Этого количества, распределенного по ключевым базам в Мосуле, Багдаде и у лагеря Спайкер, хватило бы, чтобы удерживать иракских генералов и шейхов от междоусобиц и контролировать выполнение договоренностей. Однако политики последовательно урезали эту цифру — с четырнадцати тысяч до четырех, затем до трех, двух, пока войска не были полностью выведены «за горизонт» в Кувейт. Созданный вакуум безопасности немедленно уничтожил все плоды многолетней тяжелой кампании.
🏛️ Объединение пехоты с бронетехникой и бескомпромиссная честность в отчетах 1:48:23
Реорганизация Форт-Беннинг и глобальное управление базами армии США 1:48:23
Майкл Ферритер за свою долгую военную карьеру неоднократно сталкивался с масштабными трансформационными задачами. Очередным серьезным вызовом для него стало возвращение в Форт-Беннинг уже в звании двухзвездного генерала. Этот объект занимал особое место в его жизни: ранее он успел послужить здесь лейтенантом, капитаном во время прохождения офицерских курсов, майором в 3-м батальоне рейнджеров, а также командовал батальоном и бригадой. Теперь перед ним стояла сложнейшая задача реформирования, порученная командующим TRADOC генералом Демпси.
Суть реформы заключалась в том, чтобы перевести бронетанковую школу из Форт-Нокса (штат Кентукки) в Форт-Беннинг и полностью преобразовать существовавший Пехотный центр в единый Центр превосходства маневров (Maneuver Center of Excellence). Объединение традиционно независимых и конкурирующих родов войск — пехоты, бронетанковых сил и кавалерии — требовало преодоления жесткого сопротивления ведомственных «бункеров» (rice bowls). Представители бронетанковых сил ревностно оберегали свои платформы, стремясь защитить собственные бюджетные строки. Чтобы преодолеть этот саботаж, Ферритер лично ездил к авторитетным отставным четырехзвездным генералам-танкистам, убеждая их поддержать концепцию совместного обучения, ведь на реальном поле боя все они воюют как одна команда.
Успешно завершив эту четырнадцатимесячную интеграцию, генерал Ферритер впоследствии получил назначение на должность командующего всеми базами армии США в мире (Installation Management Command). Под его началом оказалась инфраструктура, сопоставимая с управлением 75 городами в 17 часовых поясах, где трудились 123 000 сотрудников. Его ведомство ежедневно предоставляло около 300 различных видов услуг — от обеспечения работы детских центров развития до содержания 70 полей для гольфа. Понимая, что под его контролем находятся абсолютно все армейские спортивные залы, Ферритер использовал эту возможность, чтобы директивно распорядиться укомплектовать залы борцовскими матами. Это позволило продолжить масштабирование программ подготовки, развивая тему внедрения джиу-джитсу в армейскую систему, которой собеседники касались ранее в разговоре.
Полковник Дэвид Хэкворт: уроки честности и карьерная цена правды 1:53:30
Важной частью командирской философии Майкла Ферритера стало наследие его тестя, бригадного генерала в отставке Джона Хемпфилла (выпускника Вест-Пойнта 1951 года). Примерно в 1967 году во Вьетнаме Хемпфилл, будучи подполковником, близко столкнулся по службе с легендарным и крайне эксцентричным полковником Дэвидом Хэквортом. Ферритер пересказывает яркий семейный анекдот: из-за задержки приказов или неявившихся вертолетов Хэкворт в ярости ворвался в штаб-квартиру 101-й воздушно-десантной дивизии в джунглях и начал прилюдно оскорблять штабных офицеров. Джон Хемпфилл заступился за своих людей и предложил Хэкворту выйти поговорить, что привело к реальной драке прямо внутри палатки, из которой они выкатились в ночную темноту. Несмотря на этот инцидент, оба офицера разглядели друг в друге истинных воинов и остались преданными друзьями до конца жизни.
Ведущий подкаста Джоко Виллинк добавляет контекста, напоминая, что в армии Хэкворта знали абсолютно все под уважительным прозвищем «Мистер Пехота». Однако главный урок этой истории заключается в бескомпромиссной честности отчетов. Во время войны во Вьетнаме ключевым показателем эффективности подразделений высшее руководство сделало «подсчет тел» уничтоженных врагов (body count). Подобная порочная метрика вынуждала многих командиров фальсифицировать данные. И Хэкворт, и Хемпфилл занимали жесткую позицию, официально докладывая о военачальниках, занимавшихся приписками.
За эту принципиальность тесть Ферритера заплатил высокую карьерную цену. Будучи первым офицером из своего выпуска, получившим звание полковника (O-6), он стал самым последним, кому присвоили генеральскую звезду. Причина была банальной местью: генералы, чьи ложные отчёты Хемпфилл когда-то вскрыл, продвинулись по службе раньше него и впоследствии лично заседали в высших кадровых комиссиях Пентагона, годами вычеркивая его имя из списков на повышение. Справедливость восторжествовала только тогда, когда последний из этих генералов ушел в отставку.
Когда в 1989 году вышла знаменитая автобиография Хэкворта «About Face», генерал Хемпфилл сразу же вручил эту книгу Ферритеру, служившему тогда во 2-м батальоне рейнджеров. Книга раскола армейскую среду на сторонников и ненавистников. Вспоминаются также вьетнамские сержанты ускоренной подготовки, презрительно называемые «shake and bake», чья слабая выучка контрастировала с профессиональным сержантским корпусом последующих десятилетий. Вся эта история служит вечным уроком истинного лидерства: способность оставаться непоколебимым и поступать правильно, даже когда это прямо противоречит твоим личным и карьерным интересам.
🏛️ Национальный музей ветеранов: больше чем просто история 2:15:25
В этой части беседы Джоко Виллинк и Майкл Ферритер кратко возвращаются к темам развития армейских единоборств и получения генералом черного пояса по джиу-джитсу, о чем подробно говорилось в предыдущих главах. После официального увольнения из рядов вооруженных сил в июне 2014 года, генерал Майкл Ферритер не остался в стороне от проблем своих боевых товарищей. Всю свою неиссякаемую энергию и многолетний управленческий опыт он направил на поддержку ветеранов, помогая им найти новое призвание в гражданской жизни.
📑 От идеи сенатора Гленна до создания всеамериканской платформы 2:15:25
Сразу после завершения военной службы в 2014 году Майкл Ферритер основал консалтинговую организацию Ferriter Group, основной задачей которой стало содействие увольняющимся в запас военнослужащим в поиске достойной работы. Примерно в это же время в Колумбусе, штат Огайо, назревали масштабные изменения. Легендарный американский сенатор, астронавт и боевой пилот Джон Гленн, глядя на старое, обветшалое здание местного ветеранского центра, обратился к ведущим лидерам промышленности региона с призывом создать нечто принципиально новое. В результате старый комплекс был полностью снесён, и на его месте возвели великолепный современный мемориал, в строительство которого было вложено около 62 миллионов долларов.
Майкл Ферритер, успевший к тому моменту войти в число финалистов на должность секретаря по делам ветеранов США и пройти собеседования на посты руководителя проекта Wounded Warrior Project и президента военного колледжа Цитадель, получил предложение возглавить этот комплекс. Став его первым генеральным директором и президентом, он сразу же заявил совету директоров, что существующий формат «недостаточен для наших реальных потребностей». Генерал указал на ключевую проблему: ветераны из Сан-Диего, Тампа или Форт-Льюиса не смогут регулярно приезжать в Огайо. Комплекс должен был перерасти рамки локального мемориала и превратиться во всеамериканскую интерактивную платформу.
🧘♂️ Борьба с ПТСР: реабилитация через спорт, йогу и джиу-джитсу 2:16:07
Ещё до назначения в музей Ферритер активно развивал программу Hands-On Inspired Leadership, в которой принципы джиу-джитсу использовались как метафора для преодоления жизненных кризисов: сократить дистанцию, занять доминирующую позицию и довести дело до конца. Этот подход успешно применялся для старшеклассников, медицинского персонала в Форт-Льюисе и курсантов Цитадели. Став руководителем Национального музея ветеранов, Ферритер интегрировал эти наработки в общую концепцию психологической помощи.
Для объяснения природы посттравматического стрессового расстройства (ПТСР) генерал использует яркую визуальную аналогию. Его исполнительный ассистент постепенно нанизывает одну канцелярскую резинку на другую, пока не получается плотный шар размером с бейсбольный мяч.
«Вот что такое ПТСР, — объясняет Майкл Ферритер. — Это колоссальное внутреннее напряжение. И вам необходимо разбирать этот шар резинка за резинкой, одну за другой, пока это напряжение полностью не исчезнет».
По мнению генерала, лучшим инструментом для этого являются здоровые физические нагрузки, спорт, джиу-джитсу и то уникальное товарищеское общение, которое рождается между людьми на тренировочных матах. Именно поэтому под его руководством в музее уже более двух лет успешно функционирует полноценная программа велнеса и психологической стойкости, включающая регулярные занятия йогой и джиу-джитсу.
🚀 Лидерские программы, интеграция ветеранов и виртуальные залы 2:22:01
Превращая мемориал в живой образовательный и социальный центр, Майкл Ферритер инициировал целый ряд уникальных проектов:
- Сертификация лидеров: Совместно с Университетом штата Огайо был запущен курс сертификации лидеров для ветеранов, дающий 6 академических часов в рамках магистратуры. Это решает проблему профессионального признания, когда на вопрос гражданских работодателей о дополнительном образовании ветерану раньше приходилось отвечать: «Я командовал патрулями в Рамади».
- Летние лагеря и интеграция молодёжи: На прилегающей к музею территории проводятся летние лагеря, где тренерами и наставниками выступают полицейские и ветераны боевых действий. Это помогает подросткам из неблагополучных городских районов по-новому взглянуть на стражей порядка и увидеть в них людей с сильным характером.
- Трудоустройство через систему «Ветеран-консьерж»: Музей запустил пилотный ИТ-сервис Opline. Бывшие военнослужащие заполняют подробный профиль (снайперский опыт, участие в операциях, водительские права), а алгоритм мгновенно подбирает для них идеально подходящие вакансии в крупных компаниях, таких как Big Lots, возглавляемая выпускником Вест-Пойнта Брюсом Торном.
Физическое пространство музея включает в себя около 3250 квадратных метров (35 000 квадратных футов) выставочных площадей и почти 370 квадратных метров (4 000 квадратных футов) борцовских матов. Однако Ферритер не намерен останавливаться на достигнутом: проект активно расширяет свой виртуальный зал до воображаемых 350 000 квадратных футов цифрового пространства. В планах — создание масштабной интерактивной базы аудио- и видеоисторий, где любой желающий сможет найти интервью с ветеранами Вьетнама или Второй мировой войны и извлечь ценные уроки лидерства.
В завершение встречи собеседники обменялись мнениями о регламенте армейских турниров по рукопашному бою, вспомнив этапы становления официальной программы единоборств, подробно описанной в предыдущих главах.
🥋 Сила ковра и честное производство: ментальная перезагрузка через джиу-джитсу и философия American Made 2:31:55
Психология ковра: как джиу-джитсу формирует характер и возвращает уверенность в любом возрасте 2:31:55
Провожая гостя студии, Джоко Виллинк отметил, что ушедший на пенсию генерал по-прежнему горит искренним энтузиазмом при виде матов для единоборств. Ранее в разговоре они детально касались того, как Майкл Ферритер внедрял джиу-джитсу в подготовку армии, но теперь ведущие решили сосредоточиться на практической пользе борьбы для повседневной жизни обычных людей. Джоко убежден: если физические упражнения и силовой тренинг безоговорочно занимают первое место в списке активностей, улучшающих абсолютно все аспекты жизни, то бразильское джиу-джитсу железобетонно удерживает вторую строчку по степени важности.
Пока Эхо Чарльз иронизирует, что поднятие тяжестей заметно облегчает простые бытовые задачи — вроде замены тяжелой пятигаллонной бутыли в офисном кулере, — Виллинк выводит на передний план ментальные и психологические дивиденды единоборств. Ковёр работает как универсальный терапевт, освобождающий от скрытого стресса и выковывающий несгибаемый характер.
Регулярные тренировки дают человеку комплекс преимуществ:
- Развивают гибкость, выносливость, проприоцепцию и силу хвата.
- Помогают экологично и безопасно выплеснуть накопившуюся агрессию.
- Выстраивают внутреннюю дисциплину и учит преодолевать кризисы.
- Дарят сильное поддерживающее сообщество и знакомят с новыми людьми.
Особое внимание ведущие уделяют борьбе с экзистенциальной неуверенностью в себе. По мнению Джоко, неважно, о ком именно идет речь — о зажатом ребенке, потерявшем ориентиры 22-летнем пане или погрязшем в рутине 38-летнем мужчине, — универсальное решение всегда одно: «Отдайте его в секцию джиу-джитсу».
Виллинк также поделился деталями собственного экстремального графика, где изнурительные тренировки на татами накладываются на тяжелую атлетику, бег и серфинг в один и тот же день. Такая продуктивность даже привела к бурным обсуждениям на популярном YouTube-канале «More Plates More Dates», авторы которого заподозрили ведущего в употреблении стероидов из-за его неосторожного признания о тренировках «3–4 раза в день». Джоко пояснил, что это его вина — он вовремя не уточнил характер нагрузок: речь шла о разнородной активности и активном отдыхе, а не о бесконечных тяжелых приседаниях со штангой. Главное — оставлять всего себя на матах, не щадя сил.
Развеивая страхи новичков, ведущие подчеркивают, что для спорта нет возрастных ограничений. В качестве живого примера они приводят генерала Ферритера: Майкл Ферритер начал заниматься борьбой только в 43 года, успешно завоевал черный пояс и продолжает активно тренироваться в свои 66 лет. Наличие специальных возрастных, весовых и поясных дивизионов («Masters») на турнирах позволяет безопасно соревноваться даже тем, кто впервые решился переступить порог зала после сорока лет.
Против лжи и рабского труда: почему выбор в пользу местного производства — это этический долг 2:41:02
Обсуждение спортивной экипировки плавно переросло в эмоциональный манифест Джоко Виллинка, посвященный поддержке локального американского бизнеса и фабрики Origin USA, которая начинала свой путь именно с производства высококлассных кимоно (ги) для борьбы. Ведущий обрушился с жесткой критикой на современные транснациональные корпорации. Его глубоко возмущает (по его словам, это его по-настоящему «бесит») не сам факт их коммерческого успеха, а откровенное лицемерие и фальшивая «трансляция добродетели» (virtue signaling).
Многие известные бренды выстраивают вокруг себя этичный, экологичный и прогрессивный имидж, в то время как их реальное производство целиком завязано на азиатских потогонных фабриках с рабскими условиями труда. Они беззастенчиво сливают опасные химикаты в реки и отравляют воздух, но продолжают поучать американское общество морали со своих глянцевых платформ. Джоко прямо называет руководителей таких компаний «лжецами и подонками», призывая потребителей раз и навсегда отказаться от их услуг.
Покупая вещи американского производства (American-made), человек поддерживает честный труд местных рабочих и защищает экологию, освобождая свою душу от тяжелой кармы соучастия в глобальной эксплуатации. Качественной и долговечной альтернативой выступает одежда от Origin USA, включая легендарные джинсы моделей Factory и всесезонные Delta 68, ставшие для самого Джоко элементом «официального стиля одежды». В этой же философии выдержана и продукция Jocko Store, выпускающая мерч с девизом «Дисциплина равна свободе». Рассказывая об одной из популярных футболок с надписью «Again» («Опять»), Виллинк объяснил её глубокий смысл: просыпаться каждое утро и делать правильные, тяжелые вещи снова и снова, невзирая на усталость.
Эта ментальная стойкость должна закладываться с ранних лет. Джоко настоятельно рекомендует взрослым дарить подросткам, теряющим жизненные ориентиры, серию книг «Путь воина-ребенка» (Way of the Warrior Kid). Вместо того чтобы позволять детям бесцельно просиживать дни во дворе или хулиганить от безделья, достаточно потратить 12 долларов на металлическую трубу из Home Depot, соорудить турник на дереве во дворе и выдать им правильные книги. Это способно мгновенно изменить траекторию их будущего.
В завершение главы, перед тем как предостеречь слушателей от деструктивного влияния алгоритмов социальных сетей, которые зачастую оказываются сильнее человеческой воли, Джоко Виллинк процитировал армейское руководство по рукопашному бою. Упомянутые в нем базовые качества — личное мужество, уверенность и самодисциплина — никогда не передаются по наследству через ДНК от родителей. Это исключительно результат ежедневного волевого выбора, детальный разбор которого авторы представят в финальной части статьи.
🛡️ Путь сознательного выбора: дисциплина как фундамент 2:55:48
Сила волевого решения 2:55:48
В завершающем слове подкаста Джоко Виллинк подводит фундаментальный итог всему обсуждению, которое велось в ходе беседы с генералом Майклом Ферритером. Основной тезис заключается в том, что качества, традиционно приписываемые врожденным талантам или удачному стечению обстоятельств, на деле являются продуктом осознанной деятельности человека. Мужество и уверенность в себе — это не те черты, которые передаются по наследству или даруются судьбой.
Джоко Виллинк настаивает на том, что эти качества формируются исключительно через личный выбор. Человек самостоятельно принимает решение стать храбрым в момент опасности или неуверенности. Это требует постоянного внутреннего контроля и готовности брать на себя ответственность за собственное состояние, не дожидаясь внешних стимулов или благоприятных условий.
Дисциплина как ежедневный акт 2:56:01
Наиболее важным аспектом, по мнению Джоко Виллинка, является самодисциплина. Она не является конечным результатом тренировок или военной подготовки, а остается постоянным выбором, который человек делает каждое утро.
- Дисциплина — это осознанное решение, требующее ежедневного подтверждения.
- Самодисциплина выступает фундаментом для всех остальных достижений.
- Правильный выбор в пользу дисциплины исключает поиск оправданий для лени или бездействия.
Джоко подчеркивает: чтобы обладать самодисциплиной, нужно просто «сделать правильный выбор», который заключается в том, чтобы встать с кровати и начать действовать. Ранее в разговоре они касались того, как различные аспекты армейской подготовки и личного опыта генерала Ферритера способствовали укреплению этого внутреннего стержня, однако в финале фокус смещается именно на личную ответственность каждого индивидуума в настоящем времени.
Этот призыв к действию — «getting after it» — является квинтэссенцией философии Джоко Виллинка. Недостаточно просто знать о необходимости быть дисциплинированным, нужно реализовывать это знание в каждом конкретном дне, превращая абстрактную добродетель в конкретные шаги по достижению целей.
-
