# WSJ раскрывает экономические модели самых успешных компаний мира

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=fq6jDxJk1LM
Канал: The Wall Street Journal
Опубликовано: 20.05.2023

---

Chick-fil-A занимает третье место среди крупнейших сетей ресторанов США по объему внутренних продаж [0:41]. Компания достигла этого статуса, сохраняя меню из нескольких позиций и закрывая все точки по воскресеньям [1:59]. Аналитики The Wall Street Journal изучили экономические модели десяти корпораций, чтобы определить методы их доминирования на рынке.

## 🍗 Chick-fil-A: дефицит франшиз и секретный рецепт
[[JUMP:0:00]]

Основатель компании Труэтт Кэти разработал метод быстрого приготовления курицы в пароварке под давлением с использованием арахисового масла [1:07]. Рецепт хранится в сейфе, а рядовые сотрудники не имеют к нему доступа [1:20]. Название бренда подчеркивает качество: буква «A» в конце слова Fila символизирует первоклассный продукт [1:59].

Бизнес-модель компании отличается жестким отбором партнеров:

*   Ежегодно сеть получает более 8 000 заявок на открытие франшизы.
*   Компания одобряет только около 130 новых операторов в год.
*   Уровень одобрения составляет менее 2%, что ниже процента зачисления в Стэнфорд [4:29].

Chick-fil-A сама владеет недвижимостью, выбирает локации и строит рестораны [3:34]. От оператора требуется начальный взнос в размере **$10 000** [4:42]. Для сравнения: франшиза McDonald’s требует $45 000 взноса и от $1,3 до $2,3 млн дополнительных инвестиций [4:56]. 

В ресторанах внедрена система Upstream ordering: сотрудники с планшетами принимают заказы у водителей в очереди, не дожидаясь их подъезда к терминалу [2:52]. Это позволило сети сохранить высокие темпы продаж даже при закрытых обеденных залах во время пандемии [3:07].

## 🛒 Costco: психология «охоты за сокровищами»
[[JUMP:8:36]]

Складская модель Costco построена на минимальных наценках и членских взносах. Средняя наценка на товар в магазине составляет всего **11%** [11:44]. В обычном ритейле этот показатель варьируется от 25% до 50% [11:58]. Основную прибыль компания получает от продажи членских карт стоимостью $60 или $120 в год [10:51].

Особенности операционной модели:

*   В залах нет указателей отделов или карт магазина [9:06].
*   Товары размещаются на паллетах прямо под потолок для экономии на рабочей силе [11:32].
*   Ассортимент ограничен **3 700** позициями, тогда как в супермаркетах их до 50 000 [12:50].

Собственная торговая марка Kirkland Signature, запущенная в 1995 году, генерирует четверть годовых продаж компании, что составляет около **$41,5 млрд** [13:32]. Руководство сознательно отказывается от агрессивного развития онлайн-продаж. Компании выгоднее, чтобы покупатели заходили в физические магазины и совершали импульсивные покупки [14:23].

## ☕ Starbucks: банковские функции и цифровой маховик
[[JUMP:14:38]]

Starbucks аккумулирует на своих подарочных картах и в приложении огромные суммы наличности. В четвертом квартале клиенты загружают на счета около **$3 млрд** [14:49]. Общий объем депозитов пользователей достигает **$2,4 млрд** [18:13]. Если бы сеть кофеен была банком, она заняла бы 385-е место по величине в США [15:04].

Стратегия развития продукта:

*   Компания предлагает более 170 000 вариантов комбинаций напитков [16:27].
*   Холодные напитки (нитро-кофе, холодная пена) стали основным драйвером выручки [17:21].
*   На мобильные заказы приходится почти 25% всех транзакций в США [17:48].

Сотрудники компании официально называются «партнерами» и получают акции через программу Beanstock [20:25]. Однако отношения с персоналом осложнились после голосования за создание профсоюзов в Буффало [20:38]. Руководство выступает против посредников, настаивая на прямом диалоге с работниками [21:05].

## 🛋️ IKEA: «эффект сборки» и плоские упаковки
[[JUMP:21:52]]

Планировка магазинов IKEA представляет собой фиксированный маршрут-лабиринт, который изгибается каждые 15 метров [22:54]. Средняя площадь магазина составляет 28 000 квадратных метров [23:23]. Клиент обязан пройти через все отделы, что стимулирует незапланированные покупки [23:36].

Ключевые факторы успеха:

*   **Эффект IKEA**: покупатели выше ценят вещи, в создание которых вложили собственный труд [24:01].
*   Демократичный дизайн: баланс цены, формы, функции и экологичности [26:52].
*   Плоская упаковка: позволяет перевозить больше товаров в одном грузовике и хранить их на складах дешевле [26:14].

Иногда IKEA сначала устанавливает целевую цену, а затем проектирует продукт под неё. Примером стала светодиодная лампа за **$1**, которую разрабатывали исходя из доступности для массового потребителя [25:20].

## 🐊 Crocs: от функциональной обуви к модному хайпу
[[JUMP:27:38]]

В 2021 году выручка Crocs выросла на 60%, достигнув рекордных **$2,3 млрд** [27:46]. Успех обеспечил материал Croslite — вспененная смола с закрытыми порами, которая не скользит и легко моется [29:04]. После IPO в 2006 году и убытка в $185 млн в 2008 году компания радикально сменила модель [29:47].

Антикризисные меры 2014 года:

1. Закрытие десятков магазинов и уход из торговых центров.
2. Сокращение количества стилей на 30–40%.
3. Фокус на классических сабо (clogs) [30:15].

Бренд монетизирует поляризацию мнений через коллаборации. Выпуск платформенных сабо Balenciaga за **$850** был полностью распродан за несколько часов [32:01]. Аксессуары Jibbitz превратили обувь в инструмент самовыражения, создав рынок коллекционирования [31:07].

## 🏪 Dollar General: доминирование в сельской местности
[[JUMP:33:50]]

Dollar General открывает в среднем по три новых магазина в день [35:03]. Сеть насчитывает более **17 000** точек, что в четыре раза больше, чем у Walmart [35:18]. Основная стратегия — присутствие там, где нет крупных ритейлеров (пищевые пустыни) [35:57].

Методы снижения затрат:

*   Обслуживание сообществ с населением менее 20 000 человек [35:57].
*   Аренда помещений вместо покупки недвижимости [36:24].
*   Минимальный штат с годовой медианной зарплатой около **$16 000** [37:04].

Целевая аудитория — домохозяйства с годовым доходом ниже **$40 000** [36:10]. Компания расширяет формат PopShelf, нацеленный на более состоятельных жителей пригородов, где продаются товары для вечеринок и декора [38:49].

## 💄 Sephora: открытый доступ и сила конгломерата
[[JUMP:39:41]]

Sephora заменила модель продаж «из-за прилавка» на систему ассистируемого самообслуживания [40:50]. Клиенты могут свободно тестировать косметику, прежде чем совершить покупку [40:09]. С 1997 года сеть принадлежит люксовому гиганту LVMH, что дает доступ к эксклюзивным брендам вроде Fenty Beauty [41:43].

Лояльность обеспечивается программой Beauty Insider:

*   Более 25 млн участников.
*   Уровень **Rouge** требует трат от $1000 в календарный год [43:40].
*   Персонализированный маркетинг на основе данных о покупках [44:06].

Партнерство с Kohl’s позволило Sephora открыть 850 точек внутри универмагов и привлечь 200 000 новых лояльных клиентов за один сезон [44:59].

## 🎯 Target: «премиальный дисконт» и магазины-склады
[[JUMP:45:45]]

Target позиционирует себя как место для «дешевых, но шикарных» вещей [46:31]. В 2021 году годовая выручка компании превысила **$100 млрд** [47:36]. Основное преимущество перед Amazon — близость к клиенту: 75% населения США живут в пределах 16 километров от ближайшего Target [48:13].

Логистическая революция:

*   Магазины обрабатывают более **95%** всех онлайн-заказов [49:22].
*   Сотрудники в роли «экспертов по выполнению» собирают товары прямо с полок [49:35].
*   Отказ от строительства гигантских распределительных центров в пользу использования имеющихся площадей [48:54].

Эксклюзивные бренды (private labels) приносят ритейлеру на 25–30% больше маржи, чем сторонние марки [51:19]. У Target 11 собственных брендов стоимостью более **$1 млрд** каждый [51:31].

## 🏠 Airbnb и Home Depot: гибкость и фокус на профессионалов
[[JUMP:52:20]]

Airbnb пережила падение бизнеса на 80% в начале пандемии, сократив все побочные проекты и медиа-студии [53:41]. Компания переориентировалась на локальный туризм и длительные поездки для «цифровых кочевников» [58:06]. Типичный хост в США заработал в 2021 году более **$13 800** [52:24].

Home Depot удерживает лидерство за счет работы с профессиональными подрядчиками (Pro customers). Они составляют менее 10% клиентской базы, но приносят **50%** выручки [1:03:10].

Инвестиции в инфраструктуру:

*   **$1,2 млрд** вложено в цепочку поставок [1:03:37].
*   Строительство 150 новых распределительных центров [1:03:49].
*   Цель: доставка крупногабаритных товаров (пиломатериалы, окна) в день заказа для 90% населения рынка [1:04:16].