Стэнфордская высшая школа бизнеса (Stanford Graduate School of Business) представила панельную дискуссию с участием выдающихся выпускников флагманской программы Stanford Executive Program (SEP). В центре внимания — концепция трансформационного лидерства, стратегии управления в условиях кризиса и роль эмоционального интеллекта в развитии глобальных технологических компаний, таких как Microsoft, Flo Health и Embracer Group.
🏛️ Пять компетенций лидерства по модели Стэнфорда 0:58
Профессор Сара Соул, вступающая в должность декана Стэнфордской высшей школы бизнеса, представила научно обоснованную модель лидерства, которая лежит в основе программ обучения вуза . Модель включает пять ключевых компетенций, необходимых современному руководителю:
- Самопознание (Self-awareness): понимание собственных ценностей и эмоций, а также того, как лидер воспринимается окружающими (внутреннее и внешнее измерения) .
- Принятие перспективы (Perspective taking): умение когнитивно и эмоционально понять опыт другого человека. Сара Соул подчеркивает важность «получения перспективы» (perspective getting) через активное слушание и качественные вопросы, так как воображение чужого опыта часто искажается собственными предвзятостями .
- Осознание контекста: понимание среды — от непосредственной культуры команды до глобальных социально-политических и экономических факторов .
- Принятие решений: работа со структурированными фреймворками для минимизации когнитивных искажений .
- Целостная коммуникация: умение убеждать не только словами, но и через невербальные сигналы, а также навык активного слушания .
🎯 Суть трансформационного лидерства: ясность против амбивалентности 11:53
Участники дискуссии разошлись в определениях, но сошлись в фундаментальных целях управления. По мнению Дмитрия Гурского, основателя Flo Health, лидерство заключается прежде всего в обеспечении направления и ясности, так как люди «ненавидят неопределенность» . Гурский считает, что лидер должен быть уверенным, чтобы за ним хотелось следовать.
В ходе обсуждения Гурский вспомнил случай из обучения в Стэнфорде: когда профессора попросили составить список качеств идеального лидера, аудитория перечислила сотни противоречивых черт. Вывод профессора был ироничным: даже религиозные фигуры не обладали всеми этими качествами сразу. По словам Гурского, ожидать от лидера наличия всех возможных добродетелей невозможно, но он должен быть «достаточно хорош» в их балансировке .
Дирдра Куарнстром (Microsoft) рассматривает лидерство как два параллельных процесса: движение команды к цели и личный путь каждого участника к развитию собственных компетенций . Она сравнивает это с видеоиграми, где прогресс в игре идет параллельно с развитием навыков самого игрока .
📈 Масштабирование и создание стоимости: кейс Embracer Group 18:13
Muge, финансовый директор (CFO) Embracer Group, описывает свой стиль как сочетание жесткости, требовательности и глубокой заботы о людях . В своей работе она фокусируется на создании стоимости (value creation), что в условиях гигантских корпораций требует мастерства коммуникации.
Основные показатели и события Embracer Group, упомянутые в дискуссии:
- Рост выручки: компания трансформировалась из бизнеса с оборотом 100 млн евро в гиганта с выручкой более 4 млрд евро за короткий период .
- Сделки M&A: проведение сотен поглощений.
- Стратегические приобретения: Muge лично управляла покупкой прав на «Властелина колец» (Lord of the Rings), что стало основой трансмедийной стратегии компании .
По словам Muge, в таких масштабных сделках критически важно «онбордить» людей: если команда не верит в стратегию, лидер остается в одиночестве, какими бы верными ни были его расчеты .
🆘 Лидерство в условиях войны: релокация Flo Health 22:12
Дмитрий Гурский поделился опытом управления Flo Health (первым европейским «единорогом» в сфере FemTech) в условиях геополитического кризиса. В 2022 году компании пришлось в экстренном порядке эвакуировать сотрудников из Беларуси из-за риска закрытия границ и мобилизации .
Ключевые факты релокации:
- Масштаб: необходимо было перевезти 75% сотрудников вместе с семьями в течение нескольких дней .
- Логистика: прямые рейсы и границы были закрыты. Компания организовывала перелеты через Армению и Турцию.
- Результат: из 300 сотрудников в Беларуси менее 10 человек отказались от переезда .
- Доверие: Гурский утверждает, что такой высокий процент лояльности (выше, чем в среднем по региону) стал возможен благодаря годам выстраивания доверительных отношений в команде .
Гурский признает, что релокация обошлась компании в «многие миллионы долларов» и нанесла временный ущерб бизнесу, но в итоге Flo Health стала значительно успешнее и крупнее, чем была до кризиса .
🧠 Психология устойчивости: «шкала катастроф» и борьба с неопределенностью 27:37
Обсуждая методы борьбы со стрессом, лидеры предложили три разных подхода:
- Рационализация по Гурскому: Дмитрий устраняет тревогу через планирование сценариев. Он прописывает три варианта развития событий (хороший, плохой, ужасный) на 3–5 лет вперед. По его мнению, детальный анализ обычно показывает, что «ничего по-настоящему ужасного не случится» и ситуация управляема .
- «Шкала катастроф» Аннабель Уильямс: Модератор использует шкалу от 0 до 100, где 0 — пролитый кофе, а 100 — неизлечимая болезнь. Она отмечает, что большинство рабочих проблем находятся в нижней части шкалы, что помогает быстро вернуть самообладание .
- Человечность и юмор (Muge): Финансовый директор Embracer Group считает, что лидеру важно быть уязвимым и показывать свои эмоции. По её мнению, чем более человечным выглядит руководитель, тем он сильнее .
📉 Уроки провалов: от девальвации до ошибок в продукте 43:32
Спикеры сошлись во мнении, что успех невозможен без серьезных поражений.
- Дмитрий Гурский рассказал, что Flo Health фактически родилась из краха его предыдущего бизнеса. В 2014 году из-за кризиса в Крыму и девальвации рубля его компания в Беларуси и России была практически уничтожена . По мнению Гурского, именно ситуация «нечего терять» заставила его создать международный продукт.
- Дирдра Куарнстром вспомнила запуск Minecraft Education, когда из-за отсутствия координации со стейкхолдерами пришлось менять платформенную стратегию за день до официального PR-анонса . Этот опыт научил её всегда учитывать «лицо клиента» и не давать пустых обещаний .
- Muge поделилась историей своего первого организационного кризиса, когда вся её команда была готова уволиться из-за её стиля управления. Она нашла в себе силы извиниться перед подчиненными и признать ошибки, что в итоге превратило коллектив в «монолитную команду», работающую вместе десятилетиями .
🎓 Итоги обучения в Стэнфорде 54:38
Завершая дискуссию, участники выделили главные уроки программы SEP:
- Дисциплина важнее гениальности: Дмитрий Гурский отметил, что среди 200 успешных руководителей в его группе не было «гениев», но все они отличались исключительной дисциплиной. Он был поражен тем, как люди, засиживавшиеся допоздна, вставали в 6 утра на тренировки и всегда были готовы к занятиям .
- Круг доверия: Для CEO и топ-менеджеров Стэнфорд стал местом, где можно перестать быть «одиноким на вершине» и найти равных по статусу людей, с которыми можно обсуждать проблемы без фильтров .
- Осознанность: Muge подчеркнула важность сессий медитации и осознанности, отметив, что на некоторых занятиях более половины класса руководителей не могли сдержать слез, осознавая свои границы и истинные цели .
