# Ольга Наумова о реформах СОЛЛЕРС, стратегиях «Магнита» и разнообразии Источник: https://www.youtube.com/watch?v=CJnDekQO3Xo Канал: Forbes Опубликовано: 25.10.2020 --- Главный редактор Forbes Woman Юлия Варшавская беседует с известным российским топ-менеджером Ольгой Наумовой, занимающей пост заместителя генерального директора автомобилестроительной группы СОЛЛЕРС. Спустя год после своего резонансного ухода с должности генерального директора розничной сети «Магнит», Наумова подробно анализирует тектонические сдвиги на потребительском рынке в период пандемии, рассказывает о переходе в сферу цифровой логистики и объясняет, почему жесткое разделение команд по гендерному признаку вредит долгосрочной стратегии крупного бизнеса. ## 🔄 Жизнь после «Магнита»: новые проекты и преемственность стратегии [[JUMP:01:25]] Прошедший год после ухода из розничной сети «Магнит» выдался крайне активным и разнообразным. Масштабные изменения операционной среды позволили шире взглянуть на рынок и заняться одновременно целым комплексом крупных проектов. На сегодняшний день топ-менеджер совмещает несколько ключевых управленческих и консультационных ролей: * Курирует вопросы цифровой трансформации и долгосрочной стратегии в группе компаний СОЛЛЕРС. * Руководит специализированным цифровым логистическим оператором. * Входит в состав нескольких советов директоров крупных компаний из сфер non-food retail и FMCG. По мнению Наумовой, кризисный 2020 год не только принес ограничения, но и дал мощный импульс для реализации новых идей, резко ускорив ключевые рыночные тренды. Комментируя свой уход из «Магнита», она подчеркивает, что изначальные предпосылки и стратегические разногласия с акционерами и советом директоров относительно векторов развития компании остались прежними. Тем не менее топ-менеджер выразила удовлетворение тем, что стратегическая концепция, принятая при её участии, была последовательно доработана и реализована новой командой в течение года. Речь идет о таких масштабных проектах, как перестройка категорийного менеджмента, активное развитие собственных торговых марок (СТМ) и полное развертывание обновленной программы лояльности. Наумова связывает сильные финансовые результаты «Магнита» за последние кварталы с кумулятивным эффектом работы её управленческой команды, сумевшей создать прочный фундамент для разворота розничного гиганта лицом к конечному покупателю. Она продолжает внимательно отслеживать процессы в секторе B2C, поскольку остаётся глубоко интегрированной в потребительский рынок страны. ## 🗣️ Конфликт управленческих культур: разногласия с Яном Дюннингом [[JUMP:04:49]] В ответ на заявление экс-коллеги Яна Дюннинга в интервью изданию Financial Times о наличии между ними «культурных несоответствий», Ольга Наумова подтвердила существование глубоких противоречий в подходах к менеджменту. По её словам, базовый барьер носил вполне буквальный характер: за 17 лет работы на российском рынке Дюннинг так и не заговорил по-русски. Наумова убеждена, что для успешного операционного управления в ритейле критически важно регулярно работать «в полях». Руководитель обязан напрямую взаимодействовать с покупателями, линейным персоналом магазинов, супервайзерами и региональными директорами. По мнению топ-менеджера, отсутствие прямого контакта лишает руководителя возможности понимать тонкие культурные нюансы регионов, что существенно снижает ценность даже самой передовой международной экспертизы. Кроме того, у топ-менеджеров выявились принципиальные разногласия по поводу понятий разнообразия (diversity), лояльности сотрудников и их ориентации на результат. Наумова формулирует свои жесткие управленческие принципы следующим образом: 1. Формирование команд из максимально разных людей без ограничений по полу, возрасту или специфике предыдущего профессионального бэкграунда. 2. Категорический отказ от ставки на «удобных», привычных и избыточно лояльных менеджеров в пользу специалистов, имеющих альтернативное мнение. 3. Построение рабочего процесса в режиме открытой дискуссии и аргументированных споров, где только и рождаются сильные решения. По мнению Наумовой, эффективная управленческая команда должна собираться как конструктор Lego — из уникальных, разнородных элементов, а не из клонированных исполнителей, соглашающихся с любым словом руководителя. ## 🛒 Пандемический взрыв в ритейле: ускорение трендов и работа на передовой [[JUMP:07:45]] Анализируя влияние пандемии на отрасль розничной торговли, Наумова выделяет несколько фундаментальных сдвигов. Из-за закрытия традиционных каналов развлечений и заведений HoReCa весь свободный спрос населения перетек в продуктовый ритейл, обеспечив колоссальный всплеск показателей Like-for-Like (LFL) в сегменте «магазинов у дома». Одновременно произошел тектонический сдвиг в онлайн-доставке продуктов питания (e-grocery). Топ-менеджер считает, что пандемия сработала как жесткий катализатор: процессы цифровизации, которые закладывались в бизнес-планы компаний до 2023–2027 годов, под воздействием внешнего шока развернулись за считанные месяцы. В наибольшем выигрыше оказались игроки, успевшие запустить онлайн-сервисы и инфраструктуру еще до начала локдаунов. ### Трансформация потребительского поведения ### В то же время Наумова обращает внимание на обратную сторону медали: форматы ритейла, ориентированные на высокую частоту импульсных покупок в крупных деловых центрах, существенно пострадали из-за массового отъезда горожан и перехода на удаленную работу. Потребительские привычки резко трансформировались — люди стали значительно чаще готовить дома, превратив кулинарию в один из главных доступных источников позитивных эмоций на карантине. Особое место в беседе заняла оценка роли линейного персонала. Наумова выразила глубокую признательность 300-тысячному коллективу «Магнита» и аналогичной по масштабу команде торговой сети «Пятёрочка» (X5). По её мнению, эти люди, наряду с медицинскими работниками, оказались на передовой эпидемиологического удара, обеспечивая бесперебойное снабжение продуктами питания всей территории страны в режиме 24/7. ## 🚗 Новые горизонты СОЛЛЕРС: концепция «Машина как сервис» [[JUMP:12:06]] Переход Ольги Наумовой в автомобилестроительную группу СОЛЛЕРС ознаменовал её погружение в индустрию, переживающую глубокую технологическую революцию. Современный автопром сталкивается с кардинальным изменением паттернов потребления: молодые поколения в мегаполисах отказываются от владения личным транспортом в пользу каршеринга, а развитие инфраструктуры «умных городов» и беспилотных технологий меняет саму суть отрасли. Группа СОЛЛЕРС, помимо традиционной индустриальной сборки и дистрибуции брендов УАЗ, Ford, Mazda и Isuzu, активно развивает IT-направление. Стратегия группы строится вокруг двух цифровых концепций: * **CaaS (Car as a Service)** — предоставление автомобиля как сервиса, радикально меняющее модель взаимодействия потребителя с транспортным средством. * **LaaS (Logistics as a Service)** — логистика как сервис, призванная решать комплексные транспортные задачи клиентов. Наумова подчеркивает, что современная цифровая логистика фактически замещает классическую дистрибуцию, напрямую связывая производителей и поставщиков с крупнейшими розничными и онлайн-ритейлерами. Для неё эта сфера не является абсолютно новой: управление цепочками поставок так или иначе сопровождало её карьеру, начиная со стартовых бизнес-проектов в сфере IT-дистрибуции. Топ-менеджер признает, что машиностроение — крайне консервативная отрасль с длинными циклами проектирования и сложнейшими многоуровневыми цепочками поставщиков (Tier 1, Tier 2, Tier 3). Любые сбои здесь вызывают эффект домино. Тем не менее, по мнению Наумовой, ни одна традиционная индустрия сегодня не может замкнуться в себе и игнорировать цифровые вызовы XXI века. ## 💼 Разрушение стеклянных потолков и гендерные шаблоны в корпоративном управлении [[JUMP:19:47]] Обсуждая проблему критически низкого представительства женщин в российских советах директоров, Наумова отмечает позитивную динамику, во многом связанную с деятельностью профильных женских сообществ и независимых директоров. Она убеждена, что участие женщин и профессионалов с различным жизненным опытом напрямую повышает качество принимаемых советом решений, если этот орган функционирует как реальная стратегическая структура, а не как формальный инструмент одобрения воли акционера. В практике самой Наумовой присутствуют разные примеры: в одном из советов директоров она остается единственной женщиной, в двух других — сотрудничает с коллегами-женщинами. Она считает, что сильные женщины-руководители естественным образом притягивают друг друга, формируя поддерживающую среду для профессиональной самореализации нового поколения. Топ-менеджер жестко критикует укоренившиеся в российской деловой культуре гендерные шаблоны. По её словам, представление о том, что мужчины созданы для глобальной стратегии, а удел женщин — «мелкой шкуркой шкурить и стричь овцу», выполняя рутинную операционную работу, является глубоким заблуждением. Наумова призывает оценивать профессионалов исключительно как личности, абстрагируясь от гендерных, концептуальных или религиозных признаков. ### Феномен коллективного непринятия решений ### Ещё одной серьезной проблемой современного корпоративного управления Наумова называет феномен «коллективного непринятия решений». Данная ситуация возникает, когда советы директоров комплектуются «клонированными» экспертами с одинаковым бэкграундом. Такие специалисты демонстрируют полную лояльность, долго и слаженно дискутируют, соглашаясь друг с другом, но оказываются абсолютно неспособными взять на себя ответственность за поддержку прорывных и рискованных долгосрочных стратегий. ## 📈 Карьерный фундамент: из социологии 90-х в тяжелую индустрию [[JUMP:28:26]] Вспоминания начало своего карьерного пути, Ольга Наумова рассказывает, что её профессиональное становление пришлось на эпоху 90-х годов, когда базовые рыночные институты создавались с нуля. Будучи студенткой социологического факультета МГУ, она начала работать уже на третьем курсе. Это была первая волна становления отечественного маркетинга и социологических исследований — появление на рынке компании Nielsen, проведение первых мониторинговых опросов потребителей. Работая супервайзером исследовательской группы между Москвой и Санкт-Петербургом, Наумова инициировала открытие московского представительства для крупной питерской консалтинговой компании, добавив к их финансовой оценке бизнеса сильный маркетинговый блок. В результате в возрасте 23–24 лет она возглавила крупный стартап в сфере IT-дистрибуции, созданный на базе интегратора IBS. По мнению Наумовой, атмосфера 90-х годов обладала мощным раскрепощающим эффектом: отсутствие жестких бенчмарков и готовых систем порождало ощущение, что возможно всё. Это позволило ей двигаться вперед без оглядки на возраст и внутренние барьеры. Выбор технологического сектора был осознанным: выросла она в семье математиков (родители занимались механикой и математикой), поэтому стремилась объединить органическую любовь к цифрам с инструментами гуманитарных наук — социологии и маркетинга. На протяжении последующих 25 лет карьеры она определяет свою роль в бизнесе как позицию «постоянного переводчика» с прагматичного языка коммерции на специфический язык IT-специалистов. ### Опыт модернизации «Северстали» ### Существенной вехой в биографии Наумовой стала работа в Череповце на предприятиях холдинга «Северсталь» (включая Череповецкий сталепрокатный завод), куда она приехала руководить коммерческим блоком в возрасте до 30 лет. Это был период радикальной модернизации комбината с привлечением консультантов из McKinsey. По её словам, под идеологическим руководством владельца компании Алексея Мордашова на заводе была сформирована команда молодых, прогрессивных специалистов, нацеленных на тотальную оптимизацию производства и перестройку сбытовой системы традиционного металлургического сектора. ## ⚖️ Баланс сил: вахтовый метод работы против ловушки дистанционки [[JUMP:38:24]] Ольга Наумова делится уникальным опытом совмещения масштабной карьеры и семейной жизни. В период работы в Череповце она использовала вахтовый метод управления — улетала на производство на рабочую неделю и возвращалась домой только на выходные. Вопреки распространенному мнению о жесткости такого графика, Наумова считает его идеальным механизмом сохранения баланса. При таком подходе выстраивается кристально четкая граница: на 200% погружаясь в бизнес-процессы на вахте, руководитель возвращается в семью и полностью отключается от рабочих задач в выходные дни. Напротив, повальный переход на дистанционную работу в условиях пандемии топ-менеджер оценивает критически. Размывание пространственных и временных границ привело к тому, что менеджеры оказались заперты в режиме работы 24/7, окончательно потеряв личную территорию. Наумова констатирует, что современная цифровая инфраструктура и мессенджеры лишили людей возможности просто выключить телефон в субботу. Единственным способом полной перезагрузки сегодня становится экстремальный внутренний туризм — поездки в горы, тайгу, на Камчатку или Алтай, где связь отсутствует физически. При этом Наумова убеждена, что необходимость заниматься операционной рутиной в законные выходные дни — это явный признак неэффективно выстроенных бизнес-процессов. Если в компании сформирована автономная команда и отлажена система взаимодействия, операционка не должна требовать личного присутствия лидера во внерабочее время. Свои выходные дни сейчас топ-менеджер посвящает консалтинговым проектам и профессиональному диалогу, рассматривая это как хобби и инструмент непрерывного саморазвития. Главным внутренним ресурсом, позволяющим ей на протяжении четверти века менять отрасли и принимать жесткие вызовы, Наумова называет индивидуальное свойство характера — физически пониженное чувство страха, дающее абсолютную свободу решений.