# Как Intercom строит продукт: уроки Деза Трейнора о ценообразовании, RICE и дисциплине Источник: https://www.youtube.com/watch?v=d1xE9UobgdQ Канал: Dan Martell Опубликовано: 16.07.2020 --- В новом выпуске Escape Velocity Show Дэн Мартелл беседует с сооснователем Intercom Дезом Трейнором о внутренней кухне одного из самых успешных SaaS-проектов десятилетия. Речь пойдет о том, как эволюционировало понимание продукта от «инструмента для общения» до сложной системы для разных бизнес-задач, почему ценообразование — это всегда выбор между простотой и эффективностью, и как личная дисциплина основателя влияет на темпы роста компании. ## 🛠 От дизайн-агентства к продуктовому гиганту [[JUMP:0:21]] История Intercom началась задолго до официального запуска компании. Дез Трейнор и его будущий партнер Оуэн встретились в 2006 году на кофейной встрече ирландского IT-сообщества, которое в те времена насчитывало не более 25 человек [1:36]. До создания Intercom они руководили дизайн-консалтингом Contrast и развивали побочный продукт — трекер ошибок для Ruby on Rails под названием Exceptional [1:12]. Работа в агентстве сформировала уникальный ритм: благодаря разнице во времени между Дублином и Сан-Франциско, команда обеспечивала клиентам из Кремниевой долины «24-часовой цикл разработки» [3:28]. Пока клиенты спали, ирландская команда внедряла правки, и к утру заказчики видели готовый результат. Этот динамичный подход позже лег в основу ранней культуры Intercom [3:52]. Проблема общения с клиентами стала очевидной именно во время работы над Exceptional. В 2008 году не существовало удобных инструментов для B2B-компаний: чтобы отправить письмо активным пользователям, приходилось экспортировать XML из PayPal и вручную сопоставлять его с базой данных [4:20]. Решением стал маленький виджет в углу экрана Exceptional — простое облачко с текстом: «Мы команда разработчиков, над чем нам поработать дальше?». Огромный отклик на этот простой инструмент заставил основателей продать Exceptional компании Rackspace и полностью сфокусироваться на новой идее [5:25]. ## 🎯 Методология Jobs-to-be-Done: открытие разных покупателей [[JUMP:8:12]] Первые четыре года Intercom позиционировался как единый инструмент для всех типов коммуникаций. Однако в 2013 году компания провела глубокое исследование по методологии Jobs-to-be-Done («Работа, которую должен выполнить продукт») с привлечением Боба Мэттьюса [8:25]. Это стало поворотным моментом в истории бренда. В ходе двухчасовых глубинных интервью выяснилось, что продукт покупают три принципиально разные группы людей для разных целей: * **Продажи:** им нужно общаться с посетителями сайта для лидогенерации [8:50]. * **Поддержка:** им требуется инструмент внутри приложения для решения проблем пользователей. * **Маркетинг:** их цель — удерживать пользователей и рассылать цепочки писем (дrip-кампании) [9:02]. Дез Трейнор отмечает, что это открытие создало проблему: в крупных компаниях эти три департамента часто имеют разные бюджеты и разные требования. «Мы поняли, что наше универсальное позиционирование мешает продажам, так как отдел поддержки хотел использовать Zendesk, а отдел продаж — Salesforce» [9:16]. В итоге Intercom принял стратегическое решение разделить продукт на модули, чтобы клиенты могли покупать решения для конкретных задач независимо друг от друга [10:07]. ## 💸 Парадокс ценообразования: простота против эффективности [[JUMP:12:15]] Обсуждая ценообразование, Дез Трейнор признает, что Intercom совершил немало ошибок. Главная из них заключалась в предположении, что клиенты знают количество своих активных пользователей [12:28]. В реальности многие не понимали разницы между «посетителем» и «активным пользователем», что вызывало негатив при выставлении счетов [12:40]. По мнению Трейнора, в B2B-софте существует фундаментальная аксиома: > «У вас может быть либо простое ценообразование, либо эффективное, но никогда — и то и другое одновременно» [13:45]. Текущая модель Intercom базируется на нескольких осях: 1. **Места (Seats):** плата за количество сотрудников, общающихся с клиентами [14:37]. 2. **Объем коммуникаций:** актуально для маркетинговых продуктов, где один сотрудник может рассылать миллионы сообщений [15:02]. 3. **Аддоны:** дополнительные функции, такие как Answer Bot или кастомные боты [15:15]. ## 🏗 Триумвират разработки: PM, Дизайнер и Инженер [[JUMP:15:28]] Дез Трейнор критикует «комплекс бога» у продакт-менеджеров (PM), который иногда возникает после прочтения манифестов о том, что PM — это «мини-CEO» [16:06]. В Intercom придерживаются модели партнерства трех ролей: * **Продакт-менеджер** владеет проблемой и должен уметь четко её артикулировать [16:54]. * **Дизайнер** владеет решением и проектирует пользовательский опыт [18:57]. * **Инженер** владеет реализацией и информирует о стоимости решений [18:57]. Трейнор приводит пример «покупок без ценника»: дизайнер может предложить великолепный эффект размытия (motion blur), который выглядит потрясающе, но инженер скажет, что это займет 14 месяцев разработки [17:39]. Без этого эффекта задачу можно решить за две недели. Именно поэтому инженеры должны участвовать в обсуждении продукта на самых ранних стадиях, чтобы команда могла сопоставить рыночный эффект от фичи с её стоимостью [18:44]. Для приоритизации задач Intercom использует фреймворк RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort — Охват, Влияние, Уверенность, Усилия) [20:14]. ## 🚀 Инновации против «блокировки и захвата» [[JUMP:21:06]] Весь объем работы в продуктовых командах Трейнор делит на два типа: 1. **Решение проблем (Problem Solving):** прямолинейные задачи, например, интеграция с Marketo или исправление багов. Здесь не должно быть итераций — нужно просто сделать качественно с первого раза [21:32]. 2. **Исследования (Exploration):** чистые инновации. Здесь команда должна иметь право на ошибку и возможность потратить шесть недель на проект, который в итоге не пойдет в релиз [22:11]. Дез подчеркивает, что процентное соотношение этих типов работ меняется по мере зрелости продукта. Если на старте инновации занимали 90% времени, то сейчас около 70% уходит на функции, необходимые отделу продаж для закрытия сделок или клиентам для перехода с конкурентных платформ [25:21]. При этом Трейнор категорически против создания отдельных «лабораторий инноваций», так как это деморализует остальную команду и отрывает инноваторов от коммерческой реальности [26:13]. ## ⚔️ Стратегия в условиях конкуренции [[JUMP:26:39]] Когда на рынке начали появляться «пиксель-в-пиксель» клоны Intercom, компания выработала хладнокровный подход [27:20]. Дез Трейнор цитирует совет друга, который стал для него определяющим: > «Большую часть времени конкуренты вредят вам не своими действиями, а тем, что они заставляют вас делать с самими собой» [28:49]. Трейнор считает, что опасно реагировать на каждый «хайп» конкурентов (например, ИИ-функции). Вместо этого Intercom реагирует только тогда, когда клиенты начинают массово просить конкретную функциональность на звонках с отделом продаж [29:51]. Он также отмечает «цикл жизни» софта: молодые и простые продукты часто называют старых игроков «неповоротливыми клинкерами» [33:26]. Однако, по мере роста, эти новички неизбежно добавляют настройки, права доступа и сложные функции, становясь такими же сложными, как их предшественники. «Сложность — это цена, которую вы платите за соответствие запросам рынка» [35:10]. ## ⚙️ Масштабирование систем и личный рост [[JUMP:37:34]] Сегодня Дез Трейнор видит свою роль в управлении не продуктами, а «системами систем» [39:56]. Intercom — это 25 команд, каждая из которых имеет свои входные данные (отчеты о продажах, баги, аналитика) и выходные (код, ценность для клиента) [38:14]. Самым сложным этапом личного пути для Деза стал переход от желания «быть хорошим и всем нравиться» к необходимости принимать жесткие решения [45:44]. «Старый Дез ставил свое эго и потребность в одобрении выше интересов компании. Это была не доброта, а невнимательность к делу» [46:35]. ## 🏃‍♂️ Дисциплина как бизнес-метрика [[JUMP:48:42]] В конце беседы Трейнор делится личной трансформацией. Два с половиной года назад, чувствуя себя истощенным после бесконечных перелетов, он обратился к врачу. Диагноз был прост: 30 кг лишнего веса (5 стоунов), отсутствие овощей в рационе и неспособность пробежать даже минуту [49:47]. С тех пор Дез радикально изменил образ жизни: * Сбросил более 30 кг [51:05]. * Начал ежедневно заниматься спортом и следить за калориями [52:23]. * Установил личный рекорд: 10 км меньше чем за 50 минут и пробежал полумарафон [51:31]. Он убежден, что физическое здоровье — это бизнес-проблема. Тренировки развивают дисциплину, которая напрямую транслируется в управление компанией. «В спортзале вы не строите мышцы, вы строите дисциплину, а мышцы — лишь её побочный эффект» [51:43].