# Джулия Шоттенштейн: «Заставьте потенциального покупателя почувствовать боль, чтобы он вас заметил»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=y9hmrMBRPDI
Канал: Lenny's Podcast
Опубликовано: 13.07.2023

---

Смена амплуа с венчурного инвестора на продуктового лидера — путь редкий, но для Джулии Шоттенштейн он стал логичным развитием карьеры. В этом эпизоде подкаста Ленни Рачитски она раскрывает «внутреннюю кухню» dbt Labs, объясняет, как заставить гигантов индустрии заметить ваш стартап через «причинение боли» и почему технический долг — это на самом деле «проблема уровня шампанского».

## 🔄 От венчурных инвестиций к управлению продуктом
[[JUMP:04:15]]

Джулия Шоттенштейн пришла в продукт из венчурного фонда NEA, где она занималась инвестициями в стартапы ранних стадий, ориентированные на техническую аудиторию: инструменты для разработчиков, инфраструктуру и данные [05:06]. По её мнению, интересы в бизнесе, технологиях и рынках одинаково важны как для инвестора, так и для продакт-менеджера, просто они имеют разный удельный вес в работе [04:40].

Её история с dbt Labs началась в 2019 году, когда она обнаружила открытый фреймворк для трансформации данных. Шоттенштейн утверждает, что пользователи описывали dbt не просто как инструмент, а как часть своей профессиональной идентичности [05:34].

Ключевые моменты её перехода:

*   **Попытка инвестирования:** В 2020 году она пыталась вложить средства фонда в dbt, но сделку перехватила Sequoia Capital [06:44].
*   **Личная убежденность:** Джулия была настолько уверена в успехе компании, что хотела вложить около 20% своего ликвидного капитала в качестве частного инвестора [07:11].
*   **Финальный переход:** После того как совет директоров заблокировал её личные инвестиции, она решила присоединиться к команде dbt Labs, чтобы строить продукт, в который так верила [07:53].

## 📊 Четыре столпа оценки стартапа: People, Market, Product, Distribution
[[JUMP:08:44]]

Джулия Шоттенштейн считает, что выбор компании для работы на ранней стадии должен строиться на тех же принципах, что и венчурные инвестиции. Она выделяет четыре критических измерения:

1.  **Люди (People):** Способность CEO рисовать убедительное будущее индустрии, одновременно разбираясь в мельчайших деталях повседневной работы пользователей [09:10].
2.  **Рынок (Market):** Наличие пространства для нового игрока. Для dbt таким катализатором стал взрывной рост облачных хранилищ данных (как Snowflake) [10:00].
3.  **Продукт (Product):** Создание чего-то уникального, что вызывает «искру» и энтузиазм у пользователей [10:13].
4.  **Дистрибуция (Distribution):** По мнению гостьи, этот фактор важнее самого продукта. Необходимо понимать, за счет чего компания будет захватывать рынок — через экосистему (как dbt), модель Product-Led Growth (PLG) или сложные корпоративные продажи [10:39].

Она советует соискателям искать компании, где они своим опытом могут закрыть «слабое» звено в этой четверке, тем самым снижая риски успеха всего предприятия [11:04].

## 🤝 Стратегия M&A: как «причинять боль» и создавать альтернативы
[[JUMP:13:17]]

Джулия Шоттенштейн, имеющая опыт сделок со всех сторон стола, утверждает: стратегия M&A (слияний и поглощений) должна готовиться тогда, когда она вам еще не нужна [14:08]. Главный козырь в любых переговорах — наличие жизнеспособной альтернативы в виде продолжения независимого пути [14:23].

По мнению эксперта, для любой компании существует всего 2–3 потенциальных покупателя, для которых покупка будет по-настоящему стратегической [14:50]. Чтобы попасть в их поле зрения, она предлагает использовать тактику «причинения боли»:

*   Нужно создать такое конкурентное преимущество в своей нише, чтобы потенциальный покупатель не мог вас игнорировать [15:02].
*   Важно делать это дружелюбно. Шоттенштейн отмечает, что многие основатели ошибаются, занимая слишком агрессивную позицию по отношению к инкумбентам (крупным игрокам), тем самым преждевременно закрывая двери для сделки [15:28].

Примером успешной тактики она называет компанию **Transform**, которую dbt Labs приобрела в начале 2023 года. Transform решали сложные технические задачи в области семантического слоя данных, в чем dbt Labs на тот момент отставали [16:47]. При этом Transform позиционировали себя как партнеров сообщества dbt, что сделало процесс поглощения естественным и легким для интеграции [17:39].

## 🏆 Почему dbt стала стандартом индустрии
[[JUMP:20:32]]

Ленни Рачитски отмечает, что dbt стала де-факто стандартом для современных дата-стартапов, подобно Snowflake [20:44]. Джулия выделяет две причины этого триумфа:

### 1. Простота и мощь (Power and Simplicity)
Основатели верили, что люди, работающие с бизнесом (аналитики), должны иметь возможность сами создавать чистые наборы данных в продакшене, используя привычный SQL [21:38]. dbt превратила сложные инженерные процессы в доступный рабочий процесс.

### 2. Приверженность Open Source
Открытый код dbt создал мощный маховик (flywheel) [22:31]:

*   Низкий порог входа обеспечивает органический рост [12:24].
*   20 000 компаний используют dbt еженедельно [23:38].
*   Огромная база пользователей привлекает партнеров, которые строят свои решения вокруг dbt, укрепляя сетевой эффект [23:52].

Важной деталью истории является то, что dbt Labs начиналась как консалтинговая фирма **FishTown Analytics** [24:57]. В течение двух лет основатели «вручную» решали проблемы клиентов, используя dbt, что позволило отшлифовать продукт на реальных «болях» [25:47].

## 🛠 Методы управления продуктом: от верёвок до техдолга
[[JUMP:26:40]]

Джулия Шоттенштейн поделилась необычными способами вовлечения команды в разработку сложных алгоритмов. Чтобы команда глубоко усвоила логику нового декларативного алгоритма построения графов, она провела офсайт, используя моток веревки и стикеры [27:47].

Каждый инженер представлял собой узел графа, а веревки — связи между ними. Команда буквально «прошагала» алгоритм шаг за шагом. Джулия считает, что такие запоминающиеся моменты критически важны для того, чтобы вся команда владела проектом, а не только пара человек, которые его придумали [28:13].

В вопросах качества она придерживается двух принципов:

1.  **«Хуже — значит лучше» (Worse is better):** Перфекционизм мешает обучению. Лучше выпустить «достаточно хороший» продукт и получить фидбек от реальных пользователей [52:11].
2.  **Техдолг — это проблема уровня шампанского (Tech debt is a champagne problem):** Наличие технического долга означает, что вашим продуктом пользуются [52:24].

В качестве примера она приводит первую версию планировщика задач в dbt Cloud. Это был простейший и «наивный» цикл `for`, который проверял таблицу задач [52:51]. На старте команде не нужен был распределенный планировщик на Go с RabbitMQ, потому что не было пользователей. Сегодня же система обслуживает 8 000 компаний и 10 миллионов запусков в месяц [53:42].

## 💰 Ценообразование: создание ценности важнее её захвата
[[JUMP:31:48]]

По мнению Джулии, вопрос готовности платить нужно поднимать еще до того, как продукт построен [32:53]. Она цитирует Мадхавана Рамануджама: «Вы не решаете, будет ли у вас разговор о цене, вы решаете только — когда» [32:39].

Философия dbt Labs строится на приоритете создания ценности (value creation) над её захватом (value capture) [33:06]. Пользователи оценивают пользу от dbt в 20–35% от того, что они тратят на свои облачные хранилища данных, но компания берет лишь малую долю от этой суммы [33:18].

При изменении цен в 2022 году команда провела десятки интервью, чтобы нащупать эластичность спроса [35:58]. Они использовали качественные вопросы:

*   Какая цена кажется «не требующей раздумий» (no-brainer)? [36:11]
*   Какая цена комфортна?
*   Какая цена заставит отказаться от покупки?

Джулия отмечает, что dbt Labs не боится «проигрывать» сделки своей собственной бесплатной Open Source версии, так как это часть их долгосрочной стратегии доверия [34:12].

## 🚀 Советы для PM: станьте «T-образным» генералистом
[[JUMP:54:09]]

Для того чтобы стать сильным продуктовым лидером, Шоттенштейн рекомендует использовать навыки из венчурного капитала [54:37]:

*   **Инвестируйте в нетворкинг:** Общайтесь с операторами в компаниях, которые на шаг впереди вашей. Спрашивайте, как они проходили через смену цен или M&A [55:15].
*   **Будьте T-shaped генералистом:** Нужно знать понемногу о многом (финансы, бизнес, разработка) и глубоко погружаться в свою специфическую область [55:55].
*   **Думайте категориями риска и степенных законов (power laws):** В венчуре большинство инвестиций не срабатывают, но одна успешная окупает всё. В продукте нужно продолжать делать ставки, которые способны изменить траекторию бизнеса, даже если они рискованны [56:34].