# Стюарт Баттерфилд: «У нас нет менеджеров по продажам, их заменяет Twitter и саппорт»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=4NbXBGjUrA0
Канал: SaaStr AI
Опубликовано: 26.02.2015

---

На конференции SaaStr встретились два титана кремниевой долины: сооснователь Yammer и на тот момент операционный директор Zenefits Дэвид Сакс, а также сооснователь Slack Стюарт Баттерфилд. В ходе дискуссии они разобрали эволюцию моделей роста ИТ-продуктов — от первых виральных механик 2008 года до «гиперпрыжка» Slack, изменившего представление о продажах в корпоративном сегменте.

## 📱 От веба к мобильному первенству: уроки Yammer
[[JUMP:00:19]]

Дэвид Сакс вспоминает, что Yammer был запущен в сентябре 2008 года как преимущественно веб-продукт [0:34]. Оглядываясь назад, он признает, что сегодня строил бы компанию иначе: мобильное приложение должно было стать основным способом взаимодействия с продуктом [0:47]. Главным упущенным преимуществом 2008 года Сакс считает возможность автоматического импорта адресной книги (address book scraping). В те годы Yammer заставлял пользователей вручную вводить email-адреса коллег, что создавало колоссальное трение (friction) при регистрации [1:14].

По мнению Сакса, мобильные устройства решили проблему виральности в Enterprise-секторе. Если раньше для синхронизации контактов в Outlook требовалось загружать CSV-файлы (чего почти никто не делал), то современные смартфоны позволяют «всасывать» контакты мгновенно [1:53]. Сакс отмечает, что именно мобильность стала ключевым ускорителем для таких компаний, как Zenefits, которая растет быстрее любого проекта, который он когда-либо видел [2:46].

Стюарт Баттерфилд дополняет эту картину историческим контекстом. Он напоминает, что в 2004 году, когда запускался Flickr, менее 50% американских домохозяйств имели интернет, а высокоскоростной доступ был менее чем у 20% [5:05]. К 2009 году ситуация радикально изменилась: вычислительное время пользователей сместилось в сторону мобильных устройств (до 98% против 2% на десктопах, по оценке Баттерфилда) [6:10].

## 💰 Модель продаж Slack: 100 миллионов без менеджеров по продажам
[[JUMP:06:24]]

Одной из самых обсуждаемых тем стала структура коммерческого департамента Slack. Стюарт Баттерфилд утверждает, что в компании на момент интервью нет ни одного сотрудника с должностью «менеджер по продажам» (sales rep) и никто не получает комиссионные сделки [7:04]. Вместо этого в Slack работают «аккаунт-менеджеры».

Основные принципы модели Slack, по словам Баттерфилда:

*   **Отсутствие исходящих продаж (outbound):** Компания не ищет клиентов сама, а работает с входящим потоком [7:17].
*   **Роль «акушеров» сделки:** Сотрудники помогают крупным компаниям пройти через бюрократические процессы: аудит безопасности, юридические правки и проверку поставщиков [7:29].
*   **Консолидация, а не продажа:** Например, в Adobe было 14 разных платных групп Slack. Задача аккаунт-менеджера — помочь компании объединить их под единым административным контролем, а не «продать» продукт с нуля [8:23].

Дэвид Сакс противопоставляет этому опыт Yammer. Хотя Yammer тоже рос вирально (freemium), для закрытия крупных чеков компании пришлось выстраивать классический отдел продаж, ориентированный на ИТ-директоров (CIO) [9:16]. По мнению Сакса, сложность заключалась в том, что Yammer продавался как сеть на всю компанию («всё или ничего»), что неизбежно вовлекало ИТ-департаменты с их бюджетами и требованиями безопасности [10:35]. Сакс признает, что Slack поступил умнее, позволив отдельным группам внутри корпораций самостоятельно покупать продукт, что упростило цикл продаж [11:03].

## 📈 Маркетинг через клиентский опыт и Twitter
[[JUMP:19:57]]

Стюарт Баттерфилд уверен: маркетинг — это не только реклама, но и любая точка контакта пользователя с брендом, включая скорость загрузки страниц и качество текстов в интерфейсе [20:36]. Для усиления этого направления Slack нанял Билла Макайтаса (экс-CMO Zendesk и экс-Salesforce) [20:10].

Ключевые показатели и каналы Slack:

1.  **Главная метрика — DAU (ежедневно активные пользователи).** По мнению Баттерфилда, если клиент не заходит в мессенджер каждый день, он не является пользователем вовсе [31:10].
2.  **Twitter как основной источник лидов.** Баттерфилд утверждает, что почти весь исторический рост компании обеспечили рекомендации пользователей в Twitter [23:52]. Люди редко пишут о рабочих инструментах в Facebook, но с удовольствием делятся восторгом от Slack в Twitter, что создает мощный органический охват [24:19].
3.  **Поддержка как маркетинг.** В Slack функции клиентской поддержки и QA-тестирования объединены. Это позволяет специалистам поддержки не просто отвечать на вопросы, но и глубоко знать будущие фичи [21:13].

## ⚖️ Справедливый биллинг и устранение трения
[[JUMP:28:05]]

Slack внедрил инновационную для SaaS-рынка «политику справедливого биллинга» (Fair Billing Policy). Система автоматически сканирует аккаунты и, если пользователь неактивен, возвращает деньги за него на счет компании в виде кредитов [28:18].

Дэвид Сакс называет это решение гениальным, так как оно устраняет «порочные стимулы» для администраторов [30:26]. В типичных SaaS-контрактах компании часто платят за «мертвые души» (shelfware), и администраторы стремятся удалять людей из сети, чтобы сэкономить. В случае с коммуникационным продуктом это вредно: ценность сети растет с количеством участников [30:40]. Сакс признает, что большинство отделов продаж боятся такой модели, так как она делает компанию слишком честной, лишая её выручки от неиспользуемых лицензий [31:31].

## ⚔️ Конкуренция и создание категорий
[[JUMP:34:50]]

Стюарт Баттерфилд утверждает, что на текущем этапе гиперроста прямая конкуренция для него нерелевантна [34:50]. По его данным, 70–80% клиентов Slack на вопрос «что вы использовали до нас?» отвечают «ничего» [35:15]. Под «ничего» подразумевается хаотичная смесь из почты, SMS, Google Hangouts и Skype.

Главная цель Slack, по мнению Баттерфилда — закрепить «инструменты для внутренней коммуникации» как обязательную категорию ПО, такую же как CRM для продаж или Source Control для разработчиков [36:32].

Однако Дэвид Сакс предостерегает от излишней беспечности. Он вспоминает, как Yammer столкнулся с Salesforce Chatter. Угроза была не в качестве продукта, а в бандлинге (пакетировании): Salesforce начал раздавать Chatter бесплатно всем своим клиентам [41:06]. «Бесплатно — это страшно», — резюмирует Сакс, объясняя, что именно конкурентное давление часто подталкивает основателей к мысли о продаже компании [41:20].

---