# Джеральдин Маккарти: «Первая сделка в B2B — всегда самая сложная»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=oWsTY2MBRYI
Канал: Startup Grind
Опубликовано: 12.07.2021

---

Построение эффективной модели B2B-продаж для энтерпрайз-сегмента требует не только качественного продукта, но и выверенной операционной стратегии на каждом этапе масштабирования. Джеральдин Маккарти, директор по выручке (CRO) компании Personio, делится опытом создания масштабируемых отделов продаж, накопленным за годы работы в Google, Dropbox и одном из самых успешных европейских HR-единорогов.

## 🏗️ Три столпа операционного успеха: Люди, Системы, Процессы
[[JUMP:02:33]]

Для создания успешного бизнеса в сфере корпоративных продаж необходимо опираться на три фундаментальных блока, которые должны развиваться параллельно и эволюционировать вместе с ростом компании [02:47]. По мнению Маккарти, баланс между этими элементами определяет способность стартапа превратиться в устойчивое предприятие.

Этими блоками являются:

*   **Правильные люди:** подбор команды с учетом текущей стадии развития.
*   **Правильные системы:** технологический стек, обеспечивающий прозрачность и эффективность.
*   **Правильные процессы:** структура, которая дает стабильность для экспериментов [03:12].

Маккарти подчеркивает, что конфигурация этих элементов должна быть гибкой: то, что работает в первый год, неизбежно потребует пересмотра на пятом или десятом году существования бизнеса [04:06].

## 👥 Эволюция команды: от универсалов к специалистам
[[JUMP:03:28]]

Первая сделка в B2B — всегда самая сложная, поскольку клиент доверяет свои деньги и бизнес-процессы еще не проверенному продукту [03:40]. На этом этапе критически важен тип сотрудников, которых компания нанимает в отдел продаж. 

В первые дни существования стартапа Маккарти рекомендует искать «генералистов» [04:18]. Это люди, которые способны не только закрывать сделки, но и выполнять роль связного между рынком и отделом разработки.

### Взаимодействие продаж и продукта
Спикер утверждает, что отдел продаж является главным интерфейсом для сбора обратной связи. Ключевые аспекты этого взаимодействия:

1.  **Синтез информации:** продавцы должны не просто передавать «хотелки» клиентов, а анализировать, что рынку нравится в продукте, а где есть возможности для роста [04:45].
2.  **Эволюция структуры:** если на старте общение продаж и разработчиков может быть неформальным и адхократическим, то со временем необходимо выстроить процессы, чтобы сейлзы не отвлекали инженеров от их основной работы [05:25].
3.  **Навык обучения:** сотрудникам GTM-команды (Go-to-Market) необходим специфический склад ума, позволяющий быстро учиться на неудачах и проверять гипотезы о том, какая модель лучше — прямые продажи или партнерские каналы [06:21].

## 🤝 Культура и мотивация: почему команда важнее индивидуалиста
[[JUMP:07:28]]

В Personio придерживаются убеждения, что ценность создают люди, а не «бизнесы» как абстрактные сущности [07:42]. Маккарти считает, что в отделе продаж крайне важно развивать чувство товарищества: команда должна вместе праздновать победы и вместе извлекать уроки из поражений.

Особое внимание спикер уделяет системе компенсации. По мнению Маккарти, хотя в продажах принято фокусироваться на индивидуальных бонусах, на ранних стадиях жизненно важны командные цели [08:33]. Это стимулирует сотрудников поддерживать друг друга и делиться знаниями, вместо того чтобы конкурировать внутри коллектива.

## 🌍 Стратегия международного расширения
[[JUMP:08:46]]

Вопрос интернационализации часто ставит стартапы перед дилеммой: открывать много офисов сразу или концентрироваться. Основываясь на своем опыте, Джеральдин Маккарти предлагает следующие принципы:

*   **Фокус вместо распыления:** не стоит пытаться охватить слишком много рынков одновременно. Например, Personio, имея штаб-квартиру в Мюнхене, последовательно расширялась в Западную Европу [09:37].
*   **Колокация команд:** Маккарти является сторонником размещения команд в как можно меньшем количестве локаций на ранних этапах. Это позволяет централизованно собирать инсайты отовсюду и быстрее внедрять их в продукт, не фрагментируя знания по разным странам [10:29].
*   **Своевременность:** выход «в поле» (физическое присутствие в конкретной стране) должен происходить только тогда, когда это дает реальное конкурентное преимущество, а не просто увеличивает операционные расходы [10:55].

## ⚙️ Инструменты и дисциплина процессов
[[JUMP:11:08]]

Технологии могут стать преимуществом, только если они интегрированы. Маккарти предостерегает от ошибки «зоопарка ИТ-решений», когда лучшие в своем классе инструменты не связаны друг с другом [11:59].

Ее советы по формированию технологического стека:

1.  **Проектирование «от будущего»:** нужно представить, какие инструменты потребуются компании через два года, и проектировать систему задом наперед, чтобы заложить фундамент интеграции сегодня [11:46].
2.  **СRM — сердце системы:** выбор CRM-системы критичен, но нужно выбирать то, что подходит текущему масштабу. Переход на более мощные решения в будущем возможен и нормален [12:37].

Относительно процессов Маккарти оспаривает миф о том, что строгость — это удел только крупных корпораций. Она убеждена, что четкие базовые процессы дают стартапу стабильность, необходимую для проведения смелых экспериментов [13:42]. Без надежного фундамента инновации превращаются в хаос.

## 🛴 «Hands-on» культура: пример CEO
[[JUMP:13:57]]

Главным отличием успешных молодых компаний от зрелых гигантов является вовлеченность руководства во все процессы. В качестве примера Маккарти приводит Ханно Реннера, генерального директора Personio. По ее словам, на ранних этапах он лично объезжал клиентов в Берлине на скутере, чтобы выстроить доверительные отношения [14:54].

Такой «ручной» подход и клиентоцентричность позволяют челленджер-бизнесам быстрее закрывать сложные сделки и создавать продукт, который действительно отвечает потребностям рынка [15:20].