# От скаута «Сан-Антонио Спёрс» до инвестора в микрокапы: уроки Адама Уилка

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=5RnR101iG5Q
Канал: We Study Billionaires
Опубликовано: 08.03.2025

---

Как принципы построения чемпионских команд в НБА могут помочь в управлении инвестиционным фондом? Адам Уилк, основатель Greystone Capital Management, прошел путь от скаута клуба «Сан-Антонио Спёрс» до управляющего концентрированным портфелем микрокапов. В интервью Кайлу Гриву он рассказывает о том, почему маленькие компании — это не всегда высокий риск, как не попасть в ловушку «молодых CEO» и в чем заключается разница между хорошей инвестицией и великим бизнесом.

## 🏀 Философия «Сан-Антонио Спёрс» в мире финансов
[[JUMP:0:00]]

В основе инвестиционной стратегии Адама Уилка лежит цитата Якоба Рииса о камнерезе, которую он впервые увидел в тренировочном лагере «Сан-Антонио Спёрс» [0:22]. Суть её в том, что когда ничего не помогает, нужно смотреть на камнереза, который бьет по скале сотню раз без видимого результата, но на 101-й удар камень раскалывается надвое. Уилк подчеркивает, что результат приносит не последний удар, а вся сумма предыдущих усилий.

По словам гостя, эта концепция — «долбить скалу» (pounding the rock) — идеально описывает процесс сложного процента [1:49]. В баскетболе это означает ежедневную отработку навыков, а в инвестициях — постоянное расширение «круга компетенций». Уилк отмечает ключевое отличие: в спорте тело атлета неизбежно изнашивается с возрастом, тогда как в инвестировании знания и опыт продолжают накапливаться десятилетиями, как это происходит у Уоррена Баффета [2:21].

Работа в «Спёрс» научила Уилка трем вещам, которые он перенес в Greystone Capital:

*   **Поиск недооцененных талантов на «непопулярных» рынках.** Поскольку «Спёрс» всегда были сильной командой, они не получали права на высокие пики в начале драфта. Им приходилось искать звезд во втором раунде или за рубежом (пример — Ману Джинобили) [6:22]. В инвестициях это соответствует сегменту микрокапов (компаний с малой капитализацией), где гораздо меньше «глаз» аналитиков.
*   **Трудоемкий процесс исследования.** Уилк утверждает, что для получения преимущества нужно делать работу, которую другие считают слишком сложной [7:49]. Если по крупным компаниям есть тонны отчетов, то по микрокапам информацию часто приходится собирать буквально «руками», общаясь с клиентами и экспертами.
*   **Оценка корпоративной культуры.** В «Спёрс» проповедовали принцип «ничья работа не является слишком мелкой» — каждый, включая звезд, должен был условно «выносить мусор» [9:32]. Уилк ищет аналогичную децентрализацию и автономию сотрудников в компаниях, которые он покупает.

## 🏢 Преимущества «фонда одного человека» и дух IKEA
[[JUMP:11:06]]

Greystone Capital сознательно функционирует как «one-man shop» (фонд под управлением одного человека). Уилк объясняет, что это решение было скорее органическим, чем запланированным: пообщавшись с представителями индустрии доверительного управления, он остался разочарован их стандартными подходами [12:03].

Адам выделяет несколько преимуществ своей структуры:

1.  **Независимость решений.** Отсутствие необходимости согласовывать каждый шаг с комитетом позволяет избегать «рыночного шума».
2.  **Низкие издержки.** Уилк вдохновляется культурным принципом IKEA: «достигать больших результатов малыми средствами» [15:52]. По его мнению, раздутая инфраструктура и дорогой офис делают фонд более хрупким перед лицом рыночных потрясений [13:47].
3.  **Самоотбор инвесторов.** Уилк не занимается маркетингом в традиционном смысле. Его партнеры находят его сами через публикации и письма, что гарантирует единство взглядов на долгосрочные цели [14:53].

Гость иронично замечает, что если он в чем-то и виноват, то в том, что он «не пытается быть инвестиционно привлекательным для всех подряд» [16:51]. Недостатком такого подхода является медленный рост, но, по словам Уилка, он никуда не спешит.

## 💎 Микрокапы: качество против стереотипов
[[JUMP:17:37]]

Существует устойчивое мнение, что компании с малой капитализацией — это всегда низкое качество. Уилк признает, что в среднем это так: в сегменте до $50 млн много «мусора», подозрительных менеджеров и нежизнеспособных бизнес-моделей [19:17]. Однако его работа заключается в том, чтобы найти исключения.

В качестве примера качественного микрокапа Адам приводит компанию **Syllogist**, которая занимается программным обеспечением для некоммерческих и государственных организаций [20:18]. Аргументы гостя в пользу этой компании:

*   Продукт имеет крайне высокую ценность для клиента (high value prop) и глубоко интегрирован в рабочие процессы.
*   Высокая маржинальность и отличная конверсия прибыли в наличность [20:43].
*   Уилк лично посетил 20–25 некоммерческих организаций, чтобы убедиться в качестве продукта, и обнаружил, что клиенты не готовы уходить, даже если цены вырастут вдвое [27:50].

Адам считает, что зарабатывает именно в те моменты, когда рыночный нарратив (например, «все мелкие компании — плохие») заходит слишком далеко и создает ценовые искажения [18:21].

## 👤 Как «андеррайтить» менеджеров: уроки ошибок
[[JUMP:29:18]]

Оценка человеческого фактора — самая сложная часть работы. Уилк признается, что его худшие инвестиции были связаны с поддержкой «молодых CEO», которые впервые управляют публичной компанией [33:18].

Критерии Уилка при оценке руководства:

*   **Совладение (Skin in the game).** Предпочтение отдается основателям-операторам, чьи деньги инвестированы вместе с капиталом акционеров [31:35].
*   **История решений (Track record).** Адам изучает, как менеджер вел себя в прошлом, насколько его слова в отчетах соответствуют реальности [34:02].
*   **Открытость.** Если компания раз за разом не попадает в собственные прогнозы (whiffing on estimates), это ставит под вопрос доверие к менеджменту [34:19].

Уилк использует собственную «балльную систему» для оценки руководителей, но подчеркивает, что это не точная наука, и его всё равно иногда «ослепляют» (как в хорошем, так и в плохом смысле) [37:09].

## 📉 Кейс Polish.com: «Идеальный шторм» ошибок
[[JUMP:41:02]]

Самым крупным провалом последнего времени Уилк называет инвестицию в **Polish.com** (онлайн-ритейлер бытовой техники), которая закончилась банкротством компании [41:55].

Основные ошибки, по признанию гостя:

1.  **Переоценка качества бизнеса.** Уилк верил, что онлайн-продажи техники станут доминирующими и компания достигнет выручки в $1 млрд [42:55].
2.  **Поведенческие ловушки.** Когда появились «желтые флаги», Адам не действовал решительно. Вместо этого он совершил классическую ошибку: значительно увеличил позицию, когда компания объявила о планах продать себя [43:57].
3.  **Игнорирование корпоративного управления.** Совет директоров был неопытным, а коммуникация с акционерами — плохой, но Уилк закрыл на это глаза из-за потенциально высокого апсайда [47:22].

Главный урок: позиция должна быть немедленно сокращена до нуля, как только тезис о качестве бизнеса перестает подтверждаться фактами [45:51].

## 📈 Кейс Limbach: От $200 млн к миллиарду
[[JUMP:52:30]]

Противоположный пример — компания **Limbach Holdings**, которая занимается обслуживанием инженерных систем зданий (HVAC, сантехника, электроника) [53:00]. Когда Уилк вошел в капитал, капитализация составляла около $150–200 млн; сейчас она превышает $1 млрд [53:16].

Почему это сработало (мнение Уилка):

*   **Смена стратегии.** Новый CEO переключил внимание с рискованного строительства (construction) на сервисное обслуживание с высокой маржой и повторяющимся доходом [56:04].
*   **Скрытая мощь.** Рынок долго воспринимал компанию как цикличную и строительную, не замечая трансформации в «денежную машину» (cash gusher) [56:12].
*   **Отсутствие конкуренции со стороны крупных фондов.** Большие институциональные инвесторы не могли купить Limbach, пока она была маленькой, что позволило Greystone «прокатиться» на росте с малых уровней [58:10].

## 🧠 Вечные знания против скоропортящихся
[[JUMP:1:03:53]]

Вдохновленный книгой Моргана Хаузела «Same as Ever», Уилк делит информацию на два типа:

1.  **Expiring knowledge (скоропортящиеся знания).** Прогнозы макроэкономики, отчеты за конкретный квартал, новости о процентных ставках. По мнению Уилка, рынок тратит на это слишком много времени [1:07:04]. Информация о том, заработала ли компания 10 или 12 центов на акцию в конкретном квартале, становится бесполезной в ту же секунду, когда она опубликована [1:07:29].
2.  **Permanent knowledge (вечные знания).** Понимание конкурентных преимуществ индустрии, культурные особенности компании, психология принятия решений. Это те знания, которые будут актуальны и через 10 лет [1:08:43].

Уилк отмечает, что современные «под-шопы» (крупные хедж-фонды с множеством команд) ориентированы на сверхкраткосрочные результаты, что наказывает компании за любой неудачный квартал [1:06:32]. Для долгосрочного инвестора это создает возможность покупать отличные бизнесы у тех, кто паникует из-за «скоропортящихся» новостей.