«Если продукт требует огромного рекламного бюджета, значит, сам продукт недостаточно хорош для потребителя», — убежден создатель финтех-экосистемы и владелец страховой компании «Астро-Волга» Ярослав Остудин. Заработав стартовый капитал на SEO-оптимизации, он сумел масштабировать классический бизнес в 26 раз без раздувания штата и завоевать 70% страхового рынка Новороссии. Это честный манифест предпринимателя, который управляет корпорацией по принципам спортивного клуба, внедряет мгновенные выплаты вопреки бюрократии и принципиально отказывается передавать многомиллиардный бизнес по наследству.
🚀 Умные хулиганы на диком рынке: как построить финтех-империю вопреки канонам 1:06
Философия «умного хулиганства»: достигаторство с человеческим лицом 1:06
Понятие «умные хулиганы» родилось у Ярослава Остудина в результате напряжённого года работы в операционном управлении. Это определение описывает уникальный тип предпринимателей — чистых достигаторов и результатников, способных пробивать любые стены и идти к цели вопреки обстоятельствам. Однако в этой философии существует ключевой внутренний фильтр — безусловная личная порядочность. По словам Остудина, «хулиганство» оправдано лишь тогда, когда оно остаётся в жёстких границах этики. Настоящий бизнес для него — это не просто извлечение прибыли, а умная авантюра, подкреплённая холодным расчётом. Именно такие люди — амбициозные, смелые и не готовые мириться с правилами «дикого» рынка — составили костяк его команды, способной давать выдающийся результат.
Рождение «Астро-Волги»: холодный расчёт против падающего рынка 1:59
Вход в масштабный страховой бизнес для Ярослава Остудина стал ответом на личный негативный опыт. Столкнувшись с тем, что крупная компания из топ-10 просто отказалась платить ему по страховому случаю, он загорелся амбицией изменить этот сектор изнутри. В 2015–2016 годах, когда большинство крупных инвесторов панически покидали рынок ОСАГО из-за его колоссальной убыточности, Остудин совершил контрциклический маневр и приобрёл две региональные компании.
Развивать стартап в Самаре приходилось в условиях жесткой конкуренции за кадры: местный IT-рынок был перегрет Сбербанком, нанимавшим тысячи сотрудников в свои офисы. Тем не менее, сделав ставку на глубокую автоматизацию, «Астро-Волга» смогла вырасти в 26 раз, увеличив штат всего в два раза — до 700 сотрудников. Заняв нишу уходившего из сельских районов Росгосстраха, компания стала игроком номер один в райцентрах по всей стране. Стоит отметить, что вопросы продуктового маркетинга и экономики быстрых выплат, затронутые Остудиным, подробнее будут раскрыты во второй главе статьи. На текущий момент финтех-страховщик стабильно лидирует по минимальному числу жалоб в Центробанк, удерживая высокую рентабельность при самом низком среднем чеке в России.
От первых сайтов к сотням миллионов: IT-корни капитала 6:10
Легальность происхождения капитала — базовое требование Центробанка для прохождения лицензирования, поэтому финансовая история Ярослава Остудина абсолютно прозрачна. Свой путь в бизнесе он начал в 2004 году, будучи 20-летним студентом университета. Вместе с партнёром они пешком обходили отраслевые выставки в Экспоцентре, вручную продавая корпоративным клиентам услуги по разработке сайтов.
Первые шаги будущей Demis Group строились на чистом энтузиазме и бартере:
-
Первый полноценный офис компания получила в обмен на продвижение гостиницы.
-
Офисную мебель аналогичным образом выменяли у её производителя.
-
Компьютеры для первых четырёх рабочих мест были приобретены на личные сбережения.
Осознав, что классическое создание сайтов — это долгий и низкомаржинальный процесс, партнёры сфокусировались на поисковом SEO-продвижении. Уже к 2008 году компания заняла первую строчку в общероссийском рейтинге на рынке SEO. За десять лет упорного труда Ярославу удалось сформировать личный инвестиционный капитал в размере 400 миллионов рублей, который впоследствии целиком ушёл на запуск страховой империи.
Против «цыганского маркетинга»: почему инфобизнеса вызывал отторжение 11:20
Бум интернет-технологий в середине 2010-х годов совпал с расцветом агрессивного инфобизнеса, к которому Ярослав Остудин до сих пор испытывает глубокое профессиональное отторжение. Популярные в те годы курсы «Бизнес-молодости» и подходы Андрея Парабеллума копировали американские форматы «жёсткого менеджмента»: упаковать коробку с дисками и буклетами, чтобы продать её за 10 000 долларов, не заботясь о финальном результате.
Остудин прямо называет эту индустрию «цыганским рынком», где организаторов волновали исключительно конверсии собственных воронок продаж, а не реальный успех клиентов. В противовес «напёрсточникам» от образования, команда Остудина ещё на заре своего бизнеса внедрила системные исследования клиентской лояльности (NPS и CSI) по каждому заказчику, выстраивая честный и ценностный продукт.
Команда не продаётся: спор с философией Олега Тинькова 18:30
Ярослав Остудин открыто оппонирует знаменитой философии Олега Тинькова, утверждавшего, что любой бизнес создаётся с единственной целью — выгодно его продать. Для лидера «Астро-Волги» такой подход неприемлем по глубинным этическим соображениям. «Как я могу продать всех тех людей, с кем мы всё это строили и делали?» — заявляет Остудин.
Себя предприниматель позиционирует не как классического стартапера, ориентированного на быстрый выход из активов, а как «коллекционера», предпочитающего долгосрочное развитие проектов. За 20 лет совместной работы люди, с которыми он бок о бок отвоёвывал доли рынка и выводил IT- и страховые компании на первые позиции, стали для него бесценным личным капиталом, который невозможно измерить деньгами инвесторов.
Экспансия в банкинг и агентские карты 23:10
Логическим шагом в развитии экосистемы «Астро-Волги» стал выход на банковский рынок, потребовавший выполнения нормативов ЦБ по минимальному капиталу в размере 1 миллиарда рублей. Располагая огромной базой из 2 миллионов автолюбителей и сетью из 10 000 страховых агентов по всей стране, компания увидела колоссальную неэффективность в расходах на сторонний банковский эквайринг. При общих сборах компании в 15 миллиардов рублей даже 1% банковской комиссии превращался в космические потери, которые Остудин решил оставлять внутри бизнеса.
Вместо слепого копирования существующих онлайн-банков, финтех-проект предложил рынку уникальный инструмент — специализированную агентскую карту. Для региональных агентов она фактически заменила расчетно-кассовый счёт (РКО). Традиционные крупные банки регулярно блокируют счета самозанятых и ИП по 115-ФЗ при легальном приеме клиентских денег за полисы. Банк Остудина создал прозрачный лояльный сервис «для своих», полностью исключающий необоснованные блокировки. Результат превзошел ожидания: спрос на агентские карты кратно превысил плановые показатели первого квартала, открыв компании путь к запуску аналогичного карточного продукта для миллионов автовладельцев.
🛠 Продукт как манифест и основа маркетинга 29:14
Для Ярослава Остудина создание страхового продукта — это не вопрос технологий или упаковки, а вопрос честного отношения к потребителю. В основе философии «Астро-Волги» лежит убеждение, что истинная прибыль — это своего рода «аплодисменты клиента». Ярослав настаивает: если продукт требует колоссальных бюджетов на маркетинг, чтобы оставаться заметным, значит, он недостаточно хорош.
В современной индустрии, где крупные бренды завешивают всю Москву рекламными щитами, Остудин видит системную проблему: такие компании продают не ценность, а «упаковку». Потребитель, привлеченный агрессивной рекламой, не возвращается, что заставляет бизнес постоянно «заливать» рынок деньгами. В противовес этому, «Астро-Волга» делает ставку на продукт, который продает себя сам. Философия проста: средства, сэкономленные на маркетинговом шуме, компания лучше перенаправит в снижение стоимости услуг для клиента или в улучшение сервиса.
💸 Экономика быстрых выплат: борьба с бюрократией 30:18
Фундаментальный конфликт между «Астро-Волгой» и традиционными игроками страхового рынка кроется в подходе к деньгам клиентов. По закону, страховщик имеет право удерживать средства до 21 дня, фактически используя их как депозиты для заработка. Для компаний с портфелем в миллиарды рублей это колоссальный источник дохода.
Когда Остудин внедрил модель мгновенного урегулирования убытков на местах, математика многих конкурентов «сломалась». Большинство крупных игроков не могут позволить себе такой сервис, так как их экономика перегружена расходами на помпезные офисы, раздутый штат и агрессивное продвижение. Для Ярослава же офис — это расход, за который в конечном итоге платит либо клиент через завышенные цены, либо агент через урезанное вознаграждение. В его картине мира приоритеты расставлены жестко: сначала ценность для человека, решение его боли, и только потом — прибыль.
⚖️ Автоюристы и цена «нахлобучивания» 36:50
Остудин открыто критикует отраслевую практику «нахлобучивания» — продаж продуктов, которые не несут реальной ценности для потребителя, но обеспечивают высокую комиссию продавцам. Ярким примером он считает навязываемые при покупке билетов туристические страховки с урезанным набором опций и низкими лимитами, которые он называет «искусственными вещами» для выкачивания денег.
Такое потребительское отношение породило феномен агрессивных автоюристов. Ярослав называет их следствием нежелания крупных страховщиков платить по закону: «Автоюристов породили страховщики. Если бы все платили по закону, не было бы автоюристов». Остудин подчеркивает, что многие компании сознательно идут на конфликт с клиентами, попавшими в страховое событие, так как те составляют лишь около 5% от базы. Остальные 95% даже не замечают проблем, что позволяет недобросовестным игрокам игнорировать интересы пострадавших ради текущих финансовых показателей.
🛡 Стратегия выживания в экономические кризисы 44:20
Несмотря на внешние потрясения — от пандемии до геополитических сдвигов — «Астро-Волга» рассматривает каждый кризис не как катастрофу, а как окно возможностей. Философия компании строится на накоплении «жирка» в стабильные времена, чтобы в моменты падения конкурентов агрессивно захватывать высвобождающийся рынок.
Ранее в разговоре они касались темы «умных хулиганов» — книги, описывающей принципы порядочности и достигаторства, которые легли в основу корпоративной культуры. Остудин отмечает, что именно жесткая дисциплина и ориентация на прибыль позволяют им не демпинговать, а иметь запас прочности. В результате, когда другие компании, гнавшиеся исключительно за «сборами» и объемом портфеля, сталкиваются с убытками и начинают судорожно оптимизировать выплаты, «Астро-Волга» оказывается готова. За годы работы компания поглотила около двадцати региональных страховщиков, предоставив их портфелям инфраструктуру и возможность продолжать работу без необходимости бежать по всей стране, что под силу далеко не каждому.
🛡️ От собирания вытесненных компаний до философии Баффета и «экологичного схематоза» 50:28
Поглощение региональных игроков: как построить федеральную сеть 50:28
В период жесткого лоббирования новых законодательных норм многие региональные страховые компании оказались на грани выживания. Местные игроки даже создавали своеобразные союзы для противостояния федеральным гигантам, дважды в год собираясь для разработки защитных стратегий. Интересно, что культовые сегодня продукты крупных страховщиков, такие как «Касколай» или «Антиклещ», изначально были придуманы и обкатаны именно в регионах, откуда их впоследствии скопировали федералы.
Понимая неизбежность консолидации рынка, Ярослав Остудин (Yaroslav Ostudin) лично проехал практически все независимые компании России, выстраивая долгосрочные коммуникации и предлагая интеграцию под лицензию «Астро-Волги». Большинство предпринимателей боролись до последнего, отказываясь от слияния вплоть до момента отзыва лицензии ЦБ. В результате такой селекции в портфель «Астро-Волги» вошло около двадцати региональных страховых компаний. Опыт показал: если команда решалась на плавный переход до официальных санкций регулятора, удавалось сохранить до 100% клиентского портфеля; если же интеграция происходила в условиях паники после отзыва лицензии — выживала лишь половина бизнеса. Этот процесс стал естественным фильтром: компания избавилась от балласта, пополнив свои ряды самыми надежными агентскими командами страны.
Кумиры и ориентиры: долгосрочный стоицизм Баффета против агрессивного выгорания 52:27
Для Ярослава Остудина деньги давно перестали быть инструментом потребления. Он сравнивает капитал с турнирной таблицей в НХЛ, где цифры лишь фиксируют текущую позицию и подтверждают ценность, которую бизнес дает рынку. Жизнь ради накопления без созидательного процесса кажется ему пустой: этот кризис смыслов он отчетливо ощутил во время временной эмиграции в США, где наличие денег при отсутствии любимого дела привело к «смертной тоске».
Такой подход в корне отличается от философии Олега Тинькова, чьими ориентирами всегда выступали материальные чекпоинты: суперъяхты, частные самолеты и уровень роскоши олигархов. Остудин признается, что не умеет отдыхать — даже трехнедельный отпуск в Доминикане с чтением четырех книг показался ему невыносимо скучным. Его главный драйв — победа над конкурентами и счастье собственных агентов. Ранее в разговоре уже упоминалась экспансия компании в банкинг; здесь Остудин подчеркивает, что собственный банк был куплен всего за четыре месяца исключительно ради защиты комиссионного вознаграждения агентов в жесткой битве с крупными финансовыми структурами.
Из российских предпринимателей гость выделяет Сергея Галицкого за масштаб построенного «Магнита». «Астро-Волга» тоже вносит свой социальный вклад, уже пять лет развивая детский хоккейный клуб в Самаре (подробнее эта инициатива раскрывается в следующих главах). Однако истинными ориентирами для Остудина остаются Уоррен Баффет и Чарли Мангер. Ему близка их модель долгосрочного инвестирования, основанная на децентрализации, стоицизме и сохранении управленческих команд купленных компаний. Это противопоставляется тотальному микроменеджменту Галицкого, который привел к выгоранию, и стратегии Тинькова, изначально строившего активы на продажу. Остудин не согласен с тезисом Тинькова о невозможности вести бизнес в России из-за постоянных кризисов. В качестве аргумента он приводит американского инвестора Майкла Калви, который, даже пройдя через российскую тюрьму, публично заявлял о необходимости работать в этой стране. Признавая гениальность Тинькова как маркетолога, помнящего, что фундаментом всегда является продукт (о чем детально шла речь во второй главе), Остудин подчеркивает свою ментальную связь с родиной: «Мне всё дала Россия».
Освоение новых территорий: почему «Астро-Волга» идет туда, где нет олигархов 1:07:06
Патриотическая позиция руководства компании находит прямое отражение в географии бизнеса. В то время как крупные страховые бренды и олигархические структуры полностью игнорируют Крым и Новороссию из-за санкционных рисков и угрозы потери зарубежных активов, «Астро-Волга» зашла на эти территории.
На протяжении двенадцати лет в Крыму отсутствовал адекватный сервис и федеральные игроки — автовладельцы не могли элементарно поставить машину на учет в ГАИ из-за дефицита полисов. Компания развернула на полуострове полноценную сеть, а затем повторила этот шаг в Новороссии. На сегодняшний день доля «Астро-Волги» на рынке Новороссии составляет 70%. Там работают лишь около десяти небольших или окологосударственных игроков, но полностью отсутствуют олигархи, что позволяет эффективно развивать бизнес в условиях низкой конкуренции.
Врожденный драйв и «экологичный схематоз» 1:08:13
Ярослав Остудин убежден: настоящему предпринимателю не нужны бизнес-тренинги или искусственная мотивация, он способен «пробиться через асфальт» вопреки любым обстоятельствам. В этом контексте он критикует инфобизнес (подробно разобранный в первой главе), который массово вовлекал неподготовленных людей в предпринимательство, провоцируя волну банкротств физических лиц.
Свой собственный предпринимательский талант Остудин осознал еще в шестилетнем возрасте, когда продавал родителям билеты на домашние диафильмы. Позже, будучи подростком, он возил нежареные семечки с полей мешками и продавал их литровыми банками уличным торговцам, заработав таким образом на свой первый мотоцикл. Настоящий бизнесмен, по его мнению, действует инстинктивно и постоянно ищет новые решения — занимается «схематозом» в хорошем, созидательном смысле этого слова.
При этом Остудин четко разделяет авантюризм и экологичность. Свои этические границы он определил еще в студенчестве, когда его IT-команда за рекордные 200 000 рублей разработала сайт для практикующего мага и целителя. Увидев изнутри поток писем от отчаявшихся и тяжело больных людей, Остудин навсегда заблокировал для своего бизнеса любые токсичные и серые тематики.
Сегодня этот «умный хулиганизм» проявляется в готовности брать на себя регуляторные риски ради удобства клиентов. Центральный банк оценивает страховщиков по двум критериям: финансовая устойчивость и клиентоцентричность. Столкнувшись с абсурдным запретом продавать электронные полисы через агентов в гигантском Красноярском крае, где доставка бумажного бланка за 3 000 рублей обходилась дороже самого полиса, «Астро-Волга» пошла на сознательное нарушение. Компания разрешила агентам оформлять Е-ОСАГО, осознанно закладывая в бюджет штрафы от ЦБ ради снижения издержек для конечного потребителя. Практика балансирования на грани формального закона продолжалась около четырех лет, пока государство официально не легализовало эту схему работы.
🏒 Команда чемпионов: от кадровой селекции до «нетварной энергии» 1:25:45
Рост компании неизбежно влечет за собой риск превращения живого бизнеса в неповоротливую бюрократическую машину. Для Ярослава Остудина этот вызов стал личным: за последние годы в «Астро-Волге» накопилось «критическое количество посредственности», что вынудило основателя радикально пересмотреть подходы к управлению и зафиксировать новые правила игры в формате корпоративного манифеста.
Манифест против бюрократии: почему «семейная компания» — это ловушка 1:25:45
Долгое время «Астро-Волга» развивалась как «семейная компания» — уютный клуб для своих, где каждого старались понять, простить и пристроить на новую роль, если на старой не получалось. Однако с масштабированием такая модель начала давать сбои. Ярослав признается, что потратил слишком много времени на «посредственных людей», и в итоге осознал: если ты хочешь строить команду чемпионов, селекция должна быть жесткой, как в профессиональном спорте.
Эта рефлексия вылилась в написание книги всего за пять дней в декабре. Для Остудина это стало своего рода психологической разгрузкой и способом донести до сотрудников «границы дозволенного». В основе его кадровой философии лежит принцип градации игроков:
- Игроки класса «А» всегда ищут себе подобных, потому что ориентированы на результат.
- Игроки класса «Б» нанимают людей класса «С», чтобы на их фоне казаться сильнее.
Когда прослойка «С» в бэк-офисах разрастается, система начинает пожирать сама себя. Теперь в компании принят курс на избавление от балласта. При этом Ярослав подчеркивает, что увольнение — это не акт агрессии, а честный разговор. «Не нужно переживать рефлексию, нужно найти свою роль», — утверждает он. По его мнению, многие люди просто «проживают чужую жизнь», пытаясь стать, например, программистами из-за моды на IT, хотя их мозг для этого не приспособлен. Остудин верит, что к 2036 году штат компании может сократиться с 700 до 300 человек за счет повышения эффективности и автоматизации, при этом бизнес только выиграет в качестве.
Математика веры и поиск «нетварной энергии» 1:31:58
Несмотря на жесткий прагматизм и высокий уровень критического мышления (который в студенчестве заставлял Ярослава спорить с профессорами о достоверности истории), он пришел к глубокой вере в Бога. Этот путь не был эмоциональным порывом, скорее — логическим завершением поиска смысла жизни, который обострился в возрасте 25–27 лет на фоне успехов в IT-бизнесе.
Решающую роль в этом процессе сыграло общение со священником, имевшим фундаментальное математическое образование (МГУ/Физтех). Ключевым аргументом стал концепт «нетварной энергии» — физического и метафизического понятия, которое наука пока не может объяснить или доказать, но присутствие которого ощутимо.
«Смысл жизни появляется только с верой. У тебя есть талант, данный свыше, и ты должен его развивать. Ты не просто так родился таким», — резюмирует Ярослав.
Остудин находит подтверждение высшего промысла в «цепи случайных событий», которые он даже начал записывать в заметки, пока их не стало слишком много. Это помогает ему сохранять спокойствие в периоды турбулентности: если раньше любая бизнес-проблема вызывала тяжелую рефлексию, то сейчас он воспринимает испытания как уроки, истинный смысл которых откроется чуть позже.
Социальный проект «Титан»: хоккей как борьба с несправедливой селекцией 1:37:30
Социальная ответственность для Остудина — это не формальная благотворительность, а решение конкретных системных несправедливостей. Таким проектом стал детский хоккейный клуб «Титан» в Самаре. Импульсом к его созданию послужило наблюдение за тем, как устроена селекция в государственном секторе: детей начинают «отчислять» и менять в возрасте 7–9 лет, даже не дав им шанса раскрыться.
«Титан» стал альтернативой этой системе, собирая талантливых ребят, в том числе из сельской местности, и давая им возможность расти без коррупционного и бюрократического давления. Остудин подходит к хоккею с той же дотошностью, что и к страхованию:
- Лично тестирует канадские методики тренировок.
- Использует датчики для замера скорости и точности броска шайбы.
- Выступает для воспитанников в роли своеобразного «сэнсэя», пропуская все технические элементы через себя.
Интересно, что Ярослав сам встал на коньки только в 35 лет, но именно этот личный опыт позволил ему понять физику процесса и внедрить научный подход в обучение детей. Для него это не просто хобби, а способ масштабировать подтвержденные гипотезы успеха на подрастающее поколение, создавая «умных хулиганов» на льду. Впрочем, вопросы о том, станут ли его собственные дети наследниками этой империи, Ярослав оставляет на будущее (ранее в разговоре они касались темы преемственности), предпочитая пока вкладываться в их образование, а не в готовые кресла топ-менеджеров.
💰 Взгляды на капитал, ресторанный бизнес и борьбу с мошенничеством
Наследство и будущее детей в бизнесе
Ярослав Остудин придерживается радикальной позиции в вопросе передачи дела следующему поколению: он категорически против наследования бизнеса детьми. По мнению предпринимателя, такой сценарий лишает ребенка возможности пройти собственный путь с нуля, обесценивая его будущие достижения и создавая ложный авторитет, основанный лишь на статусе отца. Ярослав признается, что считает подобную «помощь» худшим советом, который можно дать наследникам.
В воспитании он делает ставку на рациональный подход и самостоятельность. Его дети не растут с запросами на роскошь — они привыкли распоряжаться собственными небольшими накоплениями. Даже когда сын просит задонатить 3000 рублей в онлайн-игру, Ярослав относится к этому как к сделке: деньги должны быть возвращены. Такой подход позволяет избежать формирования «избыточных запросов», которые, по словам Ярослава, лишь обременяют человека. Личные активы и недвижимость он предпочитает оформлять на страховую компанию, подчеркивая, что его благополучие неразрывно связано с надежностью бизнеса, а не с накопительством личных предметов роскоши.
Ресторанная сеть «Милимон» и региональное гостеприимство
Помимо страхового бизнеса, Ярослав активно инвестирует в сферу гостеприимства. Самарская ресторанная сеть «Милимон», развиваемая в партнерстве с Евгением Реймером, насчитывает около 50 заведений и является лидером регионального рынка. Остудин отмечает, что их стратегия строится на долгосрочном планировании — горизонт мышления составляет около 50 лет. В условиях кризисов, включая период пандемии, сеть показала устойчивость и прибыльность, что позволило команде эффективно забирать локации у менее успешных игроков.
Выбор партнера в лице Евгения Реймера обусловлен ориентацией на «новую волну» рестораторов с понятным и востребованным продуктом, который успешно конкурирует с классическими брендами. Кроме того, бизнес делает серьезную ставку на развитие внутреннего туризма в Самаре, видя в этом драйвер для будущего региона.
Криминальное прошлое, самогоноварение и борьба с мошенниками
Размышляя о страховом мошенничестве, Ярослав отмечает, что это не просто вопрос менталитета отдельных регионов, а системная проблема, которая обостряется там, где «проспали» силовики или власти. Примеры «кольцевиков» в Новосибирске или специфических схем в дотационных регионах показывают, что мошенники быстро адаптируются к рыночным условиям. Страховой бизнес в таких реалиях вынужден функционировать как коллективный «общак»: убытки от действий жуликов ложатся на плечи порядочных клиентов через рост цен на полисы. Поэтому «Астро-Волга» применяет стратегию нулевой толерантности: компания готова годами судиться с мошенниками, чтобы сделать их «бизнес» невыгодным.
Оглядываясь на личный опыт, Ярослав откровенно рассказывает о своем подростковом периоде в 90-е годы. Тогда он, как и многие, пробовал себя в «сером» предпринимательстве — от продажи собранных на колхозных полях семечек до производства самогона в 13-14 лет. В тот период самогоноварение было повсеместной практикой, за которую участковые собирали дань. Однако, в отличие от тех, кто впоследствии переключился на сомнительные аптечные препараты, Ярослав подчеркивает, что их «продукт» был честным. Позже, осознав разрушительную силу алкоголя при наблюдении за судьбами друзей и личным примером, он полностью отказался от спиртного, что стало важным этапом в его становлении как осознанного предпринимателя.
