# Конец эпохи Сан-Франциско: как Brex переосмыслил продажи на удаленке

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=NayQ2ydv1wY
Канал: SaaStr
Опубликовано: 18.03.2021

---

Пандемия COVID-19 кардинально изменила привычные подходы к организации продаж и управлению командами в технологическом секторе. В рамках подкаста SaaStr основатель проекта Джейсон Лемкин и директор по доходам (CRO) финтех-компании Brex Сэм Блонд обсудили переход на полностью удаленный формат работы, новые подходы к компенсациям и обучение молодых сотрудников. Спикеры поделились практическими кейсами о том, как распределенные команды могут повысить эффективность бизнеса и лояльность клиентов.

## 🏢 Переход Brex на полностью удаленный формат работы
[[JUMP:03:14]]

В начале пандемии руководство финтех-стартапа Brex приняло стратегическое решение полностью отказаться от традиционных офисов. По мнению Сэма Блонда, этот шаг полностью оправдал себя, позволив компании существенно расширить географию найма сотрудников на всей территории США. Возможностями удаленной работы воспользовались не только линейные сотрудники, но и топ-менеджмент: основатели Brex Педро Франчески и Энрике Дубуграс переехали в Лос-Анджелес, директор по продукту обосновался в Остине, а руководитель отдела развития продаж (SDR) выбрала Даллас. Сэм Блонд в шутку отметил тенденцию переезда сотрудников исключительно в регионы с теплым климатом, такие как Флорида, Техас и Южная Калифорния.

По словам CRO Brex, эпоха бесконечных рядов столов с SDR-специалистами и менеджерами по продажам в Сан-Франциско, скорее всего, уходит в прошлое. Сэм Блонд утверждает, что пандемия лишь ускорила ранее набиравший силу тренд: молодые компании зарождаются в Кремниевой долине, но при масштабировании процессов открывают дополнительные офисы в более дешевых локациях, как это делали Zenefits в Фениксе или сам Brex в Солт-Лейк-Сити. Собеседники сошлись во мнении, что сегодня практически нет примеров новых быстрорастущих стартапов, которые стремились бы концентрировать свои отделы продаж исключительно в Сан-Франциско.

## 📊 Региональные тарифные сетки и структура компенсаций
[[JUMP:06:42]]

Переход к распределенной модели найма заставил компании переосмыслить политику оплаты труда. Сэм Блонд рассказал, что HR-команда Brex разработала систему грейдов для городов США на основе стоимости жизни. В качестве иллюстрации он привел пример расчета вознаграждения для менеджера по работе с клиентами (AE): если в Сан-Франциско совокупный целевой доход (OTE) составляет $250 тысяч, то для Денвера эта планка снижается примерно до $200 тысяч при сохранении идентичных планов по выручке. Сэм Блонд считает такой подход справедливым, поскольку, по его оценке, $200 тысяч в Денвере по покупательской способности эквивалентны $250 тысячам в Сан-Франциско.

При этом структура премирования и акселераторов за перевыполнение планов рассчитывается в процентах от базовых показателей сотрудника. CRO Brex пояснил детали этой схемы:

* При перевыполнении плана на 10% сотрудник в Сан-Франциско получает бонус от своих $250 тысяч (например, итоговые $275 тысяч).
* Сотрудник в Денвере получает те же 10% надбавки, но от своей базы в $200 тысяч (итоговые $220 тысяч).

Таким образом, несмотря на разницу в абсолютных цифрах, в процентном соотношении и с учетом региональных расходов сотрудники получают равное поощрение. Джейсон Лемкин признался, что ему ближе максимально простые схемы без дифференциации за одну и ту же работу, однако согласился, что логика Brex последовательна и универсальна для всех департаментов.

## 🔄 Инвестиционный тезис: магия Flywheel и реинвестирование в Customer Success
[[JUMP:08:45]]

Одним из ключевых инсайтов распределенной модели стала возможность перенаправления сэкономленных на аренде и региональных зарплатах средств. По словам Сэма Блонда, руководство Brex решило не просто отправлять эту экономию в чистую прибыль, а реинвестировать ее в развитие клиентского сервиса (Customer Success) и прямую поддержку пользователей. Спикер объяснил это разработкой концепции «маховика» (flywheel), где важным элементом является стимулирование искренней любви клиентов к бренду. По мнению Блонда, присутствие живого человека на этапах адаптации продукта или решения проблем радикально меняет показатели удержания клиентов, тогда как автоматизированный софт сам по себе с этим не справляется.

Джейсон Лемкин горячо поддержал эту стратегию и поделился кейсом из собственного портфеля. Оба собеседника являются инвесторами в компанию Gorgeous (сервис клиентской поддержки для e-commerce). Лемкин рассказал о показательном споре на совете директоров:

1.  Один из лидеров продаж Gorgeous высказал недоумение тем, что штат сотрудников Customer Success превысил штат отдела продаж в три раза.
2.  Лемкин в ответ указал на важнейшую метрику: благодаря усилению команды CS время развертывания софта у клиентов сократилось с 30 дней до 1 дня.
3.  Большинство сотрудников CS при этом были наняты в регионах Европы и США с более низкой стоимостью жизни.

По мнению Лемкина, именно такое соотношение CS к продажам является залогом роста чистого удержания выручки (NRR) и высокого индекса лояльности (NPS). Сэм Блонд согласился, добавив, что качественный клиентский опыт в конечном счете облегчает работу самой команде продаж, укрепляя репутацию бренда.

## 📞 Обучение и жесткая структура для молодых SDR-специалистов
[[JUMP:16:55]]

Наибольшие опасения при переходе на удаленку у Сэма Блонда вызывал наем начинающих специалистов (SDR) без опыта работы. Он вспомнил свой личный опыт начала карьеры в EchoSign в 2008 году, когда сидевший рядом менеджер помогал оперативно решать сотни вопросов в день. Блонд признался, что изначально сомневался в дисциплине молодых выпускников колледжей, предоставленных самим себе в арендованных квартирах. Однако со временем его позиция изменилась: контроль должен строиться не на факте присутствия в офисе, а на жестких количественных показателях.

Для поддержания эффективности удаленной команды SDR под руководством директора Эшли Келли и менеджера Мэдди в Brex внедрили систему структурированных тайм-блоков. Практика включает следующие элементы:

* Двухчасовой утренний блок для активного поиска клиентов (prospecting) и холодных звонков, когда вся команда сфокусирована на одной задаче.
* Постоянное нахождение сотрудников в фоновом режиме на общем Zoom-созвоне, где можно в любой момент включить микрофон и посоветоваться по сложным кейсам.
* Использование выделенного Slack-канала для мгновенного празднования успехов и закрытых сделок, что заменяет традиционную офисную атмосферу.

Сэм Блонд подчеркнул, что лидеры команды должны непрерывно и проактивно общаться с подчиненными, интересуясь их трудностями, вместо ожидания, пока сотрудник сам обратится за помощью.

## 🎯 Количественный компромисс: почему удаленка уничтожает «эффект Боба»
[[JUMP:21:11]]

Удаленный формат работы сделал оценку эффективности сотрудников продаж максимально прозрачной и сугубо математической. В условиях офиса, по мнению Сэма Блонда, личные отношения, совместные обеды и харизма могли размывать объективную оценку результатов. Теперь же руководство видит перед собой исключительно графики и таблицы stack ranking (ранжирования сотрудников).

Джейсон Лемкин и Сэм Блонд подробно обсудили феномен «Боба» — собирательного образа приятного, всеми любимого коллеги, который систематически не выполняет план, но удерживается на месте благодаря своему обаянию. Собеседники пришли к следующим выводам:

* В офисной среде для «Боба» постоянно находились оправдания со стороны коллег и руководства («он так старается», «он приходит в офис раньше всех»).
* На удаленке у таких сотрудников пропадает их главный инструмент влияния, и они начинают глубоко стагнировать.
* Без офисного шума «Бобы» задерживаются в компаниях в среднем на два квартала дольше, чем следовало бы, но в цифровой среде их неэффективность мгновенно вскрывается.

Вместе с тем, Сэм Блонд отметил и обратную сторону: сотрудникам, которые стесняются просить о помощи удаленно, сложнее адаптироваться. Чтобы решить эту проблему, Brex внедряет культуру проактивной помощи, когда менеджеры сами инициируют короткие звонки для проверки статуса задач.

## 👥 Наставничество, shadowing и новая роль играющих тренеров
[[JUMP:25:39]]

В качестве эффективного метода адаптации Джейсон Лемкин предложил концепцию тотального «шедоуинга» (shadowing): в первые 30 дней новый сотрудник не получает планов, лидов и не делает самостоятельных звонков, а исключительно слушает и наблюдает за работой опытных коллег. Сэм Блонд назвал эту идею отличной и пообещал обсудить ее внедрение на ближайшем совете директоров Brex.

На текущий момент в Brex выстроена собственная система поддержки новичков:

1.  Закрепление за каждым нанимаемым сотрудником «напарника по онбордингу» (onboarding partner) из числа успешных коллег для регулярных встреч дважды в неделю.
2.  Введение новой позиции тимлида (коуча), на которую назначается лучший по показателям индивидуальный продавец команды.

Сэм Блонд раскрыл финансовую мотивацию коучей: 25% их совокупного дохода теперь напрямую привязано к результатам всей команды. По его мнению, это снимает психологический барьер у новичков, которые раньше боялись отвлекать топового продавца от его собственных сделок. Теперь помощь отстающим и совместные звонки стали прямой обязанностью и KPI для лучших менеджеров.

## 🌍 Диверсификация найма и ловушка реферальных программ
[[JUMP:30:09]]

Расширение географии найма на всю территорию Соединенных Штатов позволило Brex значительно увеличить разнообразие внутри команды. По словам Сэма Блонда, привлечение людей из разных штатов автоматически привносит разнообразие взглядов и подходов к решению задач. При этом в компании признают наличие зон для роста: если с топ-менеджментом в плане гендерного баланса ситуация хорошая, то среди линейных исполнителей долю женщин еще предстоит повысить.

Главным барьером на пути к полной инклюзивности, по мнению участников дискуссии, остаются реферальные программы. Сэм Блонд открыто назвал их классическим инструментом против разнообразия. Спикеры выделили явные плюсы и минусы рефералов:

* **Преимущества:** кратное снижение рисков при найме; высокая вовлеченность рекомендателя, который берет новичка под опеку и лично мотивирует его преуспеть.
* **Недостатки:** сотрудники без управленческого опыта склонны рекомендовать исключительно своих друзей, похожих на них самих, окончивших те же вузы или работавших в тех же компаниях, что консервирует однородную среду.

Джейсон Лемкин предложил придерживаться идеального баланса 50 на 50, где половина команды формируется за счет проверенных реферальных каналов, а вторая половина — за счет открытого рынка и целенаправленного поиска разнообразных талантов, что подтвердил и одобрил Блонд.

## 👔 Распределенный топ-менеджмент и наем руководителей из США в международные стартапы
[[JUMP:33:50]]

В завершение беседы спикеры затронули тему возможности работы ключевых топ-менеджеров в полностью удаленном режиме от генерального директора. По мнению Сэма Блонда, жизнеспособность такой схемы жестко зависит от стадии развития бизнеса. На раннем этапе (первые 12–18 месяцев, команда до 12 человек) совместное нахождение в офисе критически важно для спонтанных ночных обсуждений у маркерной доски и быстрой калибровки продукта. Однако для зрелых и крупных компаний распределенный исполнительный комитет становится нормальной и эффективной практикой.

Джейсон Лемкин поднял актуальный вопрос: стоит ли зарубежным стартапам (из Швеции, Италии, Бразилии) с выручкой $5–6 млн ARR активно нанимать вице-президентов по продажам из Кремниевой долины на удаленку? Сэм Блонд сформулировал свой тезис:

1.  Если ключевой целевой рынок стартапа и его клиентская база сосредоточены в США, привлечение американского Sales VP на удаленной основе жизненно необходимо.
2.  Местоположение самих фаундеров при этом вторично — ключевое значение имеет качество команды и темпы роста бизнеса.
3.  Если же продукт ориентирован исключительно на внутренний локальный рынок (например, только внутри Италии), нанимать руководителя в США не имеет никакого коммерческого смысла.