# Сара Суле: «Установка на рост помогает извлекать пользу из ошибок» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=WLXOxXJpNPo Канал: Stanford Graduate School of Business Опубликовано: 07.11.2024 --- Профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса Сара Суле представила выпускникам комплексный подход к преодолению страха ошибок через интеграцию академических исследований и практик театральной импровизации. В рамках интерактивной лекции спикер продемонстрировала, как концепция установки на рост трансформирует отношение к неудачам и превращает жесткие внешние ограничения в драйверы бизнес-инноваций. Основной фокус выступления был сделан на деконструкции природы организационных сбоев и роли лидера в формировании психологически безопасной среды для командных экспериментов. ## 🛑 Развенчание культа «вечеринок неудач»: классификация ошибок по Эми Эдмондсон [[JUMP:08:34]] В Кремниевой долине широко распространен призыв праздновать любые провалы и устраивать так называемые «вечеринки неудач». Однако, по мнению Сары Суле, такой подход является излишне упрощенным и поверхностным. Социальные ученые предлагают гораздо более глубокую деконструкцию природы ошибок, основанную на многолетних исследованиях профессора Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмондсон. Полное приравнивание психологической безопасности к безусловному одобрению любых сбоев искажает суть концепции. Профессор Суле выделяет три ключевых типа неудач на разработанном Эдмондсон континууме: * **Наказуемые ошибки (Blameworthy failure):** Сбои, происходящие по вине сотрудников из-за невнимательности, халатности, игнорирования установленных регламентов или прямого саботажа. Лидеры обязаны жестко пресекать подобное поведение и применять дисциплинарные меры. * **Экспериментальные ошибки (Praiseworthy failure):** Неудачи, лежащие в основе научного прогресса и прорывных инноваций. Они происходят в условиях, когда команда сделала все возможное для предотвращения ущерба, провела предварительные тесты и симуляции, но гипотеза не подтвердилась. Ярким примером служит долгий путь разработки операций на открытом сердце, сопровождавшийся неизбежными потерями, несмотря на тщательную предварительную практику на животных. Именно такие ошибки заслуживают празднования. * **Сложные ошибки (Complex failure):** Сбои, возникающие на стыке несовершенства организационной культуры, системных процессов и лидерских просчетов. В этих ситуациях нет явного саботажа, но нет и контролируемого эксперимента. Задача руководства — детально анализировать подобные инциденты для предотвращения их повторения в будущем. ## 🧠 Установка на рост: как похвала за процесс меняет результаты [[JUMP:17:44]] Концептуальной основой для изменения отношения к рабочим ограничениям выступает теория установки на рост (Growth Mindset), разработанная профессором психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк. Первоначально Дуэк изучала поведение школьников и обнаружила полярные паттерны восприятия трудностей. Дети с установкой на рост демонстрируют глубокое любопытство к самому процессу обучения и стремятся освоить материал, а не просто продемонстрировать мимолетный успех. Напротив, учащиеся с фиксированной установкой (Fixed Mindset) убеждены, что их успехи или неудачи обусловлены исключительно врожденными способностями. Сталкиваясь со сложными задачами в проблемных для себя зонах, они склонны замыкаться или полностью игнорировать вызов. Долгосрочные наблюдения Дуэк показали, что носители установки на рост не только достигают более высоких результатов, но и чувствуют себя значительно счастливее и удовлетвореннее в жизни. В рамках классического эксперимента Дуэк разделила школьников с одинаковым уровнем успеваемости по математике на две группы. Учителя давали им разную обратную связь: 1. Первая группа получала похвалу за приложенные усилия, упорство и выбранную стратегию решения задач. 2. Вторая группа получала исключительно сухую оценку результата в процентах, например: 88%, 94% или 52%. По словам спикера, результаты продемонстрировали устойчивый тренд: дети, которых хвалили за процесс, со временем улучшали свои показатели, тогда как показатели детей из контрольной группы снижались. Данная динамика сохранялась даже в тех случаях, когда учащиеся с установкой на рост изначально стартовали с более низких позиций. ## 🏢 Ситуационные триггеры и корпоративная культура: от Microsoft до теории «Learning Mindset» [[JUMP:23:59]] Профессор Суле подчеркивает, что мышление человека не является статичным: один и тот же лидер может демонстрировать установку на рост в сфере публичных выступлений, но обладать фиксированной установкой в области графического дизайна или высшей математики. В контексте управления организациями критически важной становится работа ученицы Кэрол Дуэк — Мэри Мерфи, автора книги «Cultures of Growth». Мерфи утверждает, что лидеры способны создавать контексты, которые целенаправленно триггерят сотрудников в сторону того или иного типа мышления. По мнению спикера, существует три основных типа ситуаций, способных спровоцировать фиксацию мышления у сотрудников: * **Оценочные ситуации (Evaluative situations):** Защита диссертации или презентация стратегического отчета перед руководством. Высокое давление со стороны умных и требовательных коллег может заставить человека закрыться, вместо того чтобы извлечь пользу из сложных вопросов. * **Критическая обратная связь (Critical feedback):** Способ подачи развивающего фидбека напрямую определяет, займет ли сотрудник оборонительную (фиксированную) позицию или воспримет критику как точку роста. * **Успех окружающих (Success of others):** Триумф коллеги может как вдохновить лидера, так и демотивировать его внутренним голосом, утверждающим, что он никогда не достигнет аналогичного уровня. Успешным примером масштабного внедрения этих принципов в бизнесе, по словам Суле, является Сатья Наделла, возглавивший корпорацию Microsoft в 2014 году. Опираясь на труды Дуэк, он полностью перестроил культуру компании — от формата проведения совещаний до принципов взаимодействия с клиентами, описав этот опыт в книге «Hit Refresh». Аналогичные идеи развивают почетные профессора Stanford Graduate School of Business Кэрол Робин и Дэвид Брэдфорд в своей концепции «Learning Mindset». Они предлагают заменять поиск виновных в неудачах искренним лидерским любопытством и вопросом: «Интересно, почему эта система не работает?». Данный подход также тесно связан с концепцией твердости характера (GRIT) Анжелы Дакворт, изучающей жизнестойкость и оптимизм перед лицом препятствий. ## 🎯 Инновации из дефицита: как ограничения формируют стиль Мика Джаггера и бизнес-модель Southwest Airlines [[JUMP:29:15]] В бизнес-среде популярна мантра о том, что жесткие ограничения служат главным источником инноваций. Сара Суле иллюстрирует этот тезис неожиданной историей из мира рок-музыки. Мало кто знает, что знаменитые танцевальные движения фронтмена Rolling Stones Мика Джаггера сформировались под влиянием жесткого пространственного дефицита. Обучаясь хореографии у Тины Тёрнер, Джаггер практиковался на больших сценах, однако в начале карьеры группе приходилось выступать на экстремально маленьких площадках. Необходимость адаптировать размашистые движения к тесным пространствам и породила его культовый сценический стиль. Аналогичные механизмы работают и в масштабном бизнесе. Классическим примером из учебных кейсов Стэнфорда является уникальная система посадки пассажиров авиакомпании Southwest Airlines. На раннем этапе своего существования перевозчик столкнулся с серьезным финансовым кризисом, из-за чего руководство было вынуждено продать один из пяти своих самолетов. Оставшись всего с четырьмя бортами на пять маршрутов, менеджмент Southwest Airlines столкнулся с жесткой дилеммой: * Закрыть одно из направлений и понести чистые убытки. * Кардинально сократить время нахождения лайнеров на земле и максимизировать их время в воздухе. Выбрав второй путь, компания изобрела революционный для индустрии метод посадки без закрепленных мест и ускоренные процессы тикетинга. Ограничение в виде нехватки флота породило долгосрочное конкурентное преимущество, хотя, как замечает спикер, недавно компания решила отказаться от этой практики. ## 🎭 Практикум по импровизации: почему «Да, и...» побеждает «Да, но...» [[JUMP:35:22]] Для интеграции теории в практику профессор Суле активно использует методики театральной импровизации, разработанные совместно с экспертом Дэном Клайном. Спикер вовлекла аудиторию в серию упражнений, демонстрирующих психологические блоки при совершении ошибок. Во время простого поочередного счета от 1 до 3 с заменой цифр хлопками и щелчками участники лекции непроизвольно сжимались и уклонялись при сбоях. По мнению Суле, это отражает глубоко укоренившийся страх социального осуждения и наказания. В качестве противоядия спикер предложила практику «Та-да!» (Tada!): в момент ошибки принимать позу триумфатора, как упавший цирковой акробат. Это действие снимает мышечное напряжение и дарит чувство свободы. Более того, в командной работе ответственность за ошибку партнера должны разделять оба участника, одновременно вскидывая руки. Безусловно, как отмечает профессор, орать «Та-да!» в операционной во время хирургической ошибки недопустимо, но ментальное принятие промаха необходимо для исключения попыток скрыть проблему. Финальный эксперимент лекции коснулся создания групповых вымышленных воспоминаний в двух разных режимах общения: 1. В первом раунде участники соглашались с общей канвой истории, но яростно спорили о деталях, что приводило к частичному блокированию идей. 2. Во втором раунде действовало железное правило импровизации «Да, и...», требующее развивать мысль партнера и делать его «героем» сюжета. Второй раунд, по отзывам зала, принес больше радости, мотивации и интересных идей. Включение режима «Да, но...» в повседневных рабочих письмах, напротив, незаметно, но гарантированно уничтожает культуру доверия и креативности в коллективе. Лекция завершилась цитатой легендарного мастера импровизации Кита Джонстона: «Те, кто говорят „да“, вознаграждаются приключениями, которые они переживают. Те, кто говорят „нет“, вознаграждаются безопасностью, которую они обретают».