# Как масштабировать культуру: уроки Disney, Amazon и Hulu от Джейсона Килара Источник: https://www.youtube.com/watch?v=08J1eDW8q5M Канал: Y Combinator Опубликовано: 01.06.2017 --- Масштабирование корпоративной культуры часто воспринимается как абстрактная задача, однако для Джейсона Килара (Jason Kilar) это строгая инженерная дисциплина. Бывший генеральный директор Hulu и топ-менеджер Amazon на встрече в Y Combinator объяснил, почему «благие намерения» не работают на больших числах и как превратить ценности компании в саморегулирующиеся механизмы. ## 🎭 Что такое культура на самом деле [[JUMP:01:09]] По определению словаря Вебстера, культура — это совокупность ценностей и убеждений компании, но Джейсон Килар предлагает более практичный взгляд: «Культура — это то, как мы действуем, когда на нас никто не смотрит» [01:23]. В стартапе на стадии PMF или бурного роста поведение основателя становится эталоном, который сотрудники копируют и закрепляют в коллективном подсознании [01:49]. Джейсон Килар выделяет три столпа эффективной культуры, которые он вынес из опыта работы в Walt Disney Company: * **Эксплицитность:** четкое и неоднократное формулирование ценностей. * **Личный пример:** соответствие лидера заявленным принципам («walk the talk»). * **Механизмы:** создание повторяемых процессов, которые поддерживают культуру без прямого участия руководства [06:58]. ## 🏰 Урок от Disney: от «Джека-попрыгуна» до Магического королевства [[JUMP:02:15]] Килар вспоминает детское впечатление от посещения парка Кеннивуд в Питтсбурге и его контраст с миром Disney в Орландо [03:08]. Его поразило, как одна компания может работать на столь недосягаемом уровне качества по сравнению с конкурентами. Чтобы разгадать этот секрет, Килар буквально пробился в Disney, отправив Майклу Эйснеру комикс о себе в стиле фильма «Дорогая, я уменьшил детей» [04:42]. Главным открытием стала роль «механизмов». В Disney это, например, Disney University — специальное подразделение и физическое пространство, где каждый сотрудник обучается ценностям и истории компании [07:32]. По мнению Килара, именно такие институциональные механизмы позволяют Disney сохранять идентичность при штате в сотни тысяч человек. ## 📦 Эпоха Amazon: механизмы против «благих намерений» [[JUMP:08:11]] Джейсон Килар провел в Amazon 9 лет, застав трансформацию компании из частного книжного магазина в гиганта ритейла [08:24]. Он подчеркивает, что Джефф Безос (Jeff Bezos) был мастером лаконичного и точного письма, что отразилось в знаменитых 14 принципах лидерства Amazon [09:05]. Ключевой тезис Килара: «Когда вас 30 человек — благих намерений достаточно. Когда вас 10 000 или 300 000 — благие намерения становятся рецептом катастрофы» [07:06]. Для масштабирования Amazon использовал специфические инструменты, такие как награда «Just Do It». Суть награды «Just Do It»: * **Приз:** старые, поношенные кроссовки Nike (часто огромного размера, принадлежавшие баскетболистам) [11:02]. * **За что давали:** сотруднику любого уровня, который внедрил инновацию, соответствующую ценностям компании, не спрашивая разрешения [11:42]. * **Пример 1:** сотрудница фулфилмент-центра в Кентукки выкрутила лампочки подсветки в автоматах Coca-Cola, чтобы сэкономить на электричестве и снизить цены для клиентов (принцип бережливости) [12:38]. * **Пример 2:** борьба с бюрократией — отмена обязательной регистрации собак при входе в офис [13:55]. ## 📺 Кейс Hulu: культура как фильтр и репеллент [[JUMP:14:35]] При создании Hulu Килар сразу написал документ «What Defines Hulu» [14:49]. Он убежден, что если ваш манифест напоминает «материнство и яблочный пирог» (то есть содержит только общепринятые приятные слова), он бесполезен. По мнению Килара, правильная культура должна работать в двух направлениях: 1. **Магнит:** притягивать тех, кто разделяет ваши специфические и жесткие взгляды. 2. **Репеллент:** отпугивать людей, которым такие ценности не близки, еще до того, как они постучатся в дверь [15:40]. Джейсон вспоминает, что в первые шесть лет Hulu вырос с нуля до $1 млрд выручки [19:28]. В этот период лидерская команда постоянно сталкивалась с проверками: например, когда нужно было уволить «звездного» сотрудника с высокими показателями, чье поведение противоречило культуре [19:55]. ## ⚔️ Принцип «Have Backbone; Disagree and Commit» [[JUMP:16:34]] Килар коснулся критики культуры Amazon в медиа (в частности, резонансной статьи в New York Times) [16:34]. Он защищает подход компании, выделяя один из самых спорных принципов: «Имей стержень; не соглашайся и делай» (Have Backbone; Disagree and Commit). Особенности этого принципа: * Лидеры обязаны уважительно оспаривать решения, если они не согласны, даже если это утомительно [17:38]. * **Важная деталь:** Amazon прямо запрещает идти на компромисс ради «социального согласия» (social cohesion) [18:07]. * По словам Килара, 90% людей не чувствуют себя комфортно в такой среде, и именно поэтому им не стоит работать в Amazon [18:33]. Отвечая на вопрос о праве вето руководителя, Килар привел пример с разработкой Amazon Echo. Команда была горда достигнутым временем отклика, но Джефф Безос вмешался и заявил, что оно должно быть меньше 750 миллисекунд [23:47]. Несмотря на разочарование команды, это жесткое решение (exercise of judgment) определило успех продукта. ## 🧱 Совет Майкла Делла и борьба с бюрократией [[JUMP:21:11]] В конце 90-х руководители Amazon обратились за советом к Майклу Деллу (Michael Dell). Он сказал: «Перед вами кирпичная стена, которую вы пока не видите. Вы в нее врежетесь, и это будет больно» [21:25]. Под стеной он подразумевал кризис масштабирования, когда старые методы управления перестают работать. Для преодоления этой стены Килар рекомендует: * **Быть «вдумчиво упрямым»:** придерживаться работающих ценностей, но быть гибким в инструментах [27:17]. * **Экспериментировать с механизмами:** если еженедельное собрание превратилось в скучную бюрократию — это плохой процесс. Хороший процесс (механизм) должен оставаться живым и эффективным [26:36]. * **Понимать истоки:** культура компании всегда является отражением личности фаундера и CEO [27:43].