# Брайан Чески об Airbnb: от отказов инвесторов до перестройки компании по модели Apple

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=aZ-BjJZxNoA
Канал: This Week in Startups
Опубликовано: 04.05.2023

---

Брайан Чески, сооснователь и генеральный директор Airbnb, прошел путь от продажи коллекционных коробок с хлопьями, чтобы спасти стартап от долгов, до управления глобальной корпорацией с миллиардными потоками. В беседе с ведущим программы This Week in Startups он делится уникальным опытом преодоления отказов, рассказывает о радикальной перестройке структуры компании во время пандемии и объясняет, почему будущее гостеприимства — это не текст в чат-боте, а глубокая персонализация на основе искусственного интеллекта.

## 🚀 История Airbnb: от коробок с хлопьями до Sequoia Capital
[[JUMP:01:29]]

История Airbnb началась в октябре 2007 года в Сан-Франциско с простой идеи: сдать в аренду надувные матрасы во время дизайнерской конференции, когда все отели в городе были переполнены [03:11]. Однако профессиональное сообщество и инвесторы встретили проект с глубоким скептицизмом. Один из именитых дизайнеров, услышав идею, прямо сказал Чески: «Надеюсь, это не единственное, над чем ты работаешь» [03:24].

Ключевые факты о раннем этапе компании:

*   **Масштаб отказов:** Майкл Сайбел (будущий CEO Y Combinator) представил основателей примерно 20 бизнес-ангелам. Большинство из них даже не ответили на письма [04:16].
*   **Упущенная выгода:** В тот момент Airbnb пыталась привлечь $150 000 за 10% компании при оценке в $1,5 млн. Сегодня эта доля стоила бы миллиарды долларов [04:30].
*   **Стигма дизайна:** Инвесторов смущало, что в команде два дизайнера и лишь один инженер. В Кремниевой долине того времени считалось, что дизайнеры не могут строить технически сложные продукты [05:10].
*   **Креативное финансирование:** Чтобы закрыть долги по кредитным картам в размере десятков тысяч долларов, основатели выпустили коллекционные сухие завтраки — «Obama O’s» и «Cap’n McCains» [06:04]. Продав коробок на $30 000, они фактически спасли компанию [06:17].

Пол Грэм принял Airbnb в Y Combinator [09:48] не из-за веры в идею (он сам спрашивал: «Что с этими людьми не так?»), а из-за стойкости основателей. По словам Чески, Грэм и Джессика Ливингстон назвали их «тараканами» — единственными существами, способными пережить «ядерную зиму» финансового кризиса 2008 года [11:34].

## 🛠️ Перезагрузка во время пандемии: модель управления как в Apple
[[JUMP:16:05]]

Когда в начале пандемии Airbnb потеряла 80% бизнеса за 8 недель [18:41], Чески радикально изменил структуру управления, вдохновляясь опытом Стива Джобса. По его мнению, децентрализованная структура, где каждая команда имеет свой бюджет и дорожную карту, ведет к бюрократии и потере качества при масштабировании [21:34].

Новая операционная модель Airbnb включает следующие принципы:

1.  **Единая дорожная карта:** Вся компания работает над одним списком приоритетов. Чески утверждает, что компания не делает ничего, на чем он не может сфокусироваться лично как CEO [19:46].
2.  **Функциональная организация:** В отличие от большинства корпораций, Airbnb отказалась от деления на дивизионы. Существуют только функциональные группы: инженерия, дизайн, маркетинг и т.д. [17:35].
3.  **Циклы релизов:** Крупные обновления выходят дважды в год — в мае и ноябре [17:48].
4.  **Слияние продукта и маркетинга:** Маркетологи в Airbnb — это Senior Product Managers. Они отвечают и за создание ценности, и за то, как о ней рассказывают миру [37:09].

Чески подчеркивает эффективность такого подхода: при штате всего в 5 300 сотрудников компания генерирует $3,5 млрд свободного денежного потока (Free Cash Flow) в год, что составляет около 42% от выручки — показатель выше, чем у Google или Apple [21:42].

## 🎯 Борьба с жалобами: «Разрешение» на инновации
[[JUMP:26:42]]

Брайан Чески считает, что бренд не имеет права запускать новые продукты, пока клиенты недовольны основным сервисом. «У нас нет разрешения делать что-то новое, пока люди не полюбят наш основной продукт», — заявляет он [29:30].

Для решения накопившихся проблем (высокие цены, скрытые сборы, сложные правила уборки) компания провела глубокий аудит:

*   Команда создала раскадровку (storyboard) всего клиентского пути [29:43].
*   Были проанализированы 150 экранов приложения и 72 пользовательские политики, каждая из которых могла занимать до 100 страниц [29:57].
*   Приоритеты расставляются на основе матрицы частоты и серьезности проблем (например, вопросы безопасности приоритетнее жалоб на интерфейс) [33:39].

В последнем обновлении Airbnb сфокусировалась на трех ключевых болевых точках [41:45]:

1.  **Прозрачность цен:** Борьба с ростом стоимости и внедрение отображения полной цены со всеми сборами.
2.  **Задачи при выезде (Check-out chores):** Чески назвал требование стирать белье перед выездом «неразумным», если гость оплатил уборку [42:25].
3.  **Месячное проживание:** Оптимизация оплаты (через Stripe по банковскому счету) и снижение комиссий для долгосрочной аренды [42:52].

## 🤖 Будущее гостеприимства в эпоху ИИ
[[JUMP:49:23]]

Чески видит развитие ИИ в три этапа. Первый — это продуктивность. Он прогнозирует, что инженеры Airbnb станут на 30% эффективнее уже в ближайшие месяцы благодаря Copilot и другим инструментам [54:22].

Второй и третий этапы касаются самого продукта. По мнению Чески:

*   **Проблема существующих интерфейсов:** Чат-боты — это «низкая пропускная способность». Чески лично отменил запуск плагина для OpenAI, так как посчитал текстовый интерфейс неподходящим для путешествий [52:47].
*   **От поиска к сопоставлению (Matching):** ИИ должен знать пользователя («кто ты») и его потребности («что ты хочешь»), а не просто отвечать на вопрос «куда и когда» [51:45].
*   **ИИ-консьерж:** Идеальное приложение должно действовать как «заботливый хозяин», предвосхищая нужды гостя до того, как они будут озвучены [53:28].

Чески также выразил обеспокоенность вопросами подлинности. Он считает, что в мире «искусственного» интеллекта ценность Airbnb будет заключаться в «аутентичности» — связи людей в реальном, физическом мире на основе подтвержденных цифровых личностей и биометрии [1:00:06].

## 🏠 Философия удаленной работы и гибкости
[[JUMP:43:53]]

Ведущий и гость обсудили текущий тренд на возвращение в офисы. Чески занимает гибкую позицию: он сам и топ-менеджмент часто бывают в офисе в Сан-Франциско для творческой работы, но компания не требует этого от всех 5 300 сотрудников.

Его аргументы в пользу гибкости:

*   **Доступ к талантам:** Возможность нанимать лучших людей по всему миру перевешивает выгоды от физического присутствия бухгалтерии в одном здании [45:04].
*   **Инструменты контроля:** Цифровые следы позволяют отслеживать прогресс сотрудника лучше, чем простое присутствие за столом [47:52].
*   **Будущее за мобильностью:** Чески иронично замечает, что даже самые ярые сторонники офиса из Нью-Йорка летом уезжают в Хэмптонс или Европу, фактически работая удаленно часть года [46:23].

Завершая беседу, Чески резюмировал, что внедрение ИИ — это как внедрение электричества: его невозможно запретить. Единственный способ сохранить баланс на «велосипеде прогресса» — продолжать движение и осваивать новые инструменты [1:03:10].