# Как влиять на решения в продукте: 5-шаговый алгоритм от экс-вице-президента Facebook

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=0Z5FCYDeZXs
Канал: Lenny's Podcast
Опубликовано: 12.12.2024

---

На саммите Lenny & Friends Summit 2024 Джули Чжоу, сооснователь Sundial и бывший вице-президент по дизайну в Facebook, представила свою методологию принятия сложных продуктовых решений. Она утверждает, что даже на позиции основателя компании навык влияния на людей остается более важным, чем право отдавать прямые приказы [1:01].

## 🎯 Дилемма приоритизации: три пути развития продукта
[[JUMP:01:13]]

В начале выступления Джули Чжоу предложила аудитории решить классическую задачу по приоритизации, с которой сталкиваются лидеры продуктов еженедельно [2:45]. Она выделила три типичных направления, за которые обычно сражаются разные отделы:

*   **Техническое обновление (Infra rewrite):** Инженеры настаивают на переписывании инфраструктуры из-за накопившегося технического долга [1:27].
*   **Улучшение онбординга:** Дизайнеры указывают на слабый пользовательский опыт при первом знакомстве с продуктом [1:39].
*   **Интеграция Gen AI:** Генеральный директор, вдохновленный рыночными трендами, требует добавить функции генеративного ИИ, чтобы не отстать от конкурентов [1:51].

Чжоу подчеркивает, что выбор между этими вариантами сложен из-за огромного количества переменных. Однако главный вопрос заключается не в том, какой вариант выбрать «здесь и сейчас», а в том, какой процесс приведет команду к лучшему результату в долгосрочной перспективе [3:11].

## ⭕ Шаг 1: «Нарисовать круг» и сменить ментальность
[[JUMP:03:26]]

Первым шагом в процессе влияния Джули Чжоу называет создание единого пространства для участников дискуссии. Она приводит в пример бедуинскую пословицу: «Я против моего брата; я и мой брат против моего кузена; я, мой брат и мой кузен против чужака» [3:53]. 

По мнению Джули Чжоу, в бизнесе важно сознательно выбирать, где «рисовать круг»:

*   Если рисовать его только вокруг себя, встреча превращается в попытку доказать свою правоту [5:51].
*   Если рисовать круг вокруг всей команды, то оппонент превращается в союзника, с которым вы вместе противостоите проблеме [4:21].

Чжоу рекомендует начинать любое обсуждение с тезисов, объединяющих стороны: «Мы все хотим создать продукт, который полюбят клиенты» или «Нам критически важно достичь целей по выручке для следующего раунда финансирования» [5:13]. Такой подход меняет энергетику встречи и делает обсуждение более естественным [6:04].

## 🐘 Шаг 2: Признание частичной истины каждого участника
[[JUMP:06:11]]

Спикер обращается к притче о пяти слепых мудрецах и слоне, где каждый, ощупывая разные части животного (хобот, ногу, хвост), считал, что познал всю истину [6:30]. 

Джули Чжоу утверждает, что в продуктовых спорах происходит то же самое:

1.  **Дизайнер** видит истину через призму юзабилити и эстетики [8:01].
2.  **Продавец** фокусируется на том, как решение повлияет на выполнение плана продаж [8:15].
3.  **Команда роста** борется за удержание пользователей, в то время как **финансовый отдел** настаивает на монетизации [8:42].

По словам Чжоу, задача лидера продукта — признать, что каждый участник видит свою «версию истины», и собрать эти фрагменты в единую картину [8:29]. Она предлагает использовать фразы-связки: «Похоже, мы видим ситуацию по-разному, но у каждого из нас есть ценные данные» [9:23].

## 🔍 Шаг 3: Метод детектива и поиск условий верности
[[JUMP:10:05]]

Вместо того чтобы спорить о предпочтениях, Джули Чжоу предлагает перейти в режим расследования. Ключевой инструмент здесь — вопрос: «Что должно быть истинным, чтобы мы выбрали вариант А?» [10:43].

На примере стартовой дилеммы Чжоу разбирает экстремальные сценарии, в которых каждый выбор становится очевидным:

*   **Обновление инфраструктуры** необходимо, если производительность настолько деградировала, что клиенты начинают массово уходить (churn), или если инженеры готовы уволиться из-за невозможности работать с кодом [12:04].
*   **Редизайн онбординга** становится приоритетом, если продукт имеет Product Market Fit, но новые пользователи не могут понять, как получить от него ценность [12:56].
*   **Функции Gen AI** обязательны, если технология может улучшить ценностное предложение в 2, 3 или 5 раз, или если без неё клиенты уйдут к конкурентам [13:21].

## 📊 Шаг 4: Перевод спора в плоскость данных
[[JUMP:13:46]]

Когда сценарии определены, обсуждение из области мнений переходит в область поиска доказательств. Джули Чжоу предлагает задавать вопросы о наличии сигналов [14:06]:

*   Действительно ли деградация производительности коррелирует с оттоком клиентов? [15:40]
*   Какой текущий уровень удержания (retention) и как он соотносится с рыночными показателями? [16:34]
*   Показали ли быстрые прототипы с использованием ChatGPT, что ИИ-функции действительно решают задачи клиентов эффективнее? [17:15]

Чжоу подчеркивает, что данные редко дают 100% уверенность. В конечном итоге многие решения принимаются как «прыжок веры» (leap of faith), но сбор даже небольшого количества свидетельств снижает неопределенность [18:21].

## 👤 Шаг 5: Делегирование права на решение
[[JUMP:18:41]]

Если после анализа данных консенсус не достигнут, Джули Чжоу рекомендует превратить проблему из продуктовой в кадровую: «Кто является лучшим человеком для принятия этого решения?» [18:48]. По её мнению, договориться о личности ответственного гораздо проще, чем о самой сути решения.

Идеальный кандидат для принятия решения должен обладать двумя качествами [19:29]:

1.  **Контекст:** Глубокое понимание истории вопроса и имеющихся данных.
2.  **Навык (Skill):** Экспертиза в конкретной области (например, технический лидер для вопросов инфраструктуры).

Чжоу отмечает, что лидер продукта не обязан принимать все решения сам. Его задача — гарантировать, что будет принято *лучшее* решение [20:47]. При этом важно, чтобы принимающий решение человек был спокоен, беспристрастен и не имел личных счётов с кем-либо из команды [21:01].

## 🎥 Анализ «повторов» и калибровка суждений
[[JUMP:21:41]]

Даже если решение оказалось ошибочным, процесс не закончен. Джули Чжоу призывает документировать процесс принятия решений: кто голосовал «за», кто «против», и кто в итоге сделал выбор [22:20]. 

Она рекомендует ставить себе календарные напоминания через 1, 3, 6 и 12 месяцев после принятия крупного решения, чтобы проанализировать результаты [23:03]. В ходе таких ретроспектив можно извлечь уроки на нескольких уровнях:

*   **Продукт:** Что мы узнали о потребностях клиентов и рычагах влияния на метрики? [23:43]
*   **Процесс:** Насколько эффективно мы проводим обзоры продуктов и не затягиваем ли сбор доказательств? [25:04]
*   **Люди:** Каково качество суждений каждого конкретного сотрудника? [25:17]

Чжоу считает критически важным отслеживать «счет» (keeping the score). Если руководитель принимает 10 неверных решений подряд, это должно стать сигналом для компании, что его суждениям в этой области нельзя доверять [25:44].

## 🧘 Концепция «Му» и наследие Facebook
[[JUMP:27:01]]

В завершение выступления Джули Чжоу упоминает дзен-буддийское понятие «Му» (ничто), которое означает, что истинный ответ часто лежит за пределами поставленного вопроса [27:09]. Она иллюстрирует это примером из истории Facebook.

Когда рост социальной сети внезапно остановился, Марк Цукерберг поручил небольшой группе людей решить эту проблему [28:28]. Чжоу признается, что уже не помнит, какой именно технический рычаг сработал, но главным результатом стал не сам возврат к росту, а создание **культуры роста (Growth Culture)** [28:54]. Процессы, фреймворки и методы работы с данными, выработанные этой группой, стали основой ДНК Facebook и используются в компании по сей день [29:06].

По мнению Джули Чжоу, конкретные проблемы и решения приходят и уходят, но отношения, мудрость и выстроенные процессы остаются навсегда [29:34].