В эпоху глубокой поляризации общества руководители крупных корпораций и государственных институтов все чаще сталкиваются с политическим давлением и внутренним протестом сотрудников. Профессор Оксфордского университета Картик Раманна в рамках дискуссии в Stanford Graduate School of Business представил системный подход к лидерству в условиях всеобщего недовольства. На основе практических кейсов — от компании Disney и технологического гиганта Google до полиции Лондона и Банка Ватикана — исследователь объяснил, почему традиционный кризис-менеджмент больше не работает и как построить устойчивую к конфликтам организацию.
🏛️ От Гарварда до Оксфорда: новые правила глобального лидерства 3:41
Переход Картика Раманны из Гарвардской школы бизнеса (HBS) в Школу государственного управления имени Блаватника при Оксфордском университете в качестве первого директора программы Master of Public Policy обнажил фундаментальные различия в подходах к обучению лидеров. По словам Раманны, в HBS около двух третей студентов составляли американцы . Это позволяло опираться на устоявшийся «американский этический код» и принимать как данность утверждение, что свободное предпринимательство — это безусловное благо, способствующее процветанию человечества .
В Оксфорде ситуация оказалась принципиально иной. В первый год работы программы на курс набрали 120 студентов из 70 стран . Количество представителей Китая было сопоставимо с числом американцев, а граждан России оказалось больше, чем подданных Великобритании . В такой аудитории ни одна истина больше не могла считаться самоочевидной. Картик Раманна вспоминает, как после предложения организовать выборы студенческого самоуправления группа студентов обратилась к нему с вопросом, зачем проводить выборы, если руководство может просто назначить лидеров сверху .
Осознание этой ценностной пропасти побудило Картика Раманну запустить учебный курс «Как руководить в поляризованном мире» . Для формирования программы исследователь пригласил восемь действующих руководителей высшего звена (CEO и COO) из сферы бизнеса, госуправления и некоммерческого сектора . Важным условием было полное отсутствие консультантов и инвестбанкиров — только практики, ежедневно управляющие сложными системами. Среди приглашенных спикеров были:
- Руководитель одной из крупнейших сетей университетских клиник в Европе.
- Комиссар столичной полиции Лондона.
- Финансовый директор металлургического консорциума Tata Steel Group .
Разбор реальных кейсов по сокращенной оксфордской системе лег в основу 10 000-словного эссе для Harvard Business Review, которое впоследствии переросло в полноценную книгу .
📉 Анатомия возмущения: почему традиционный кризис-менеджмент не работает 10:48
Анализируя кейс отставки генерального директора Disney Боба Чапека, Картик Раманна указывает на системную ошибку в работе с общественным гневом . Пытаясь занять нейтральную позицию по отношению к резонансному флоридскому законопроекту «Don't Say Gay» («Не говори о геях»), Чапек спровоцировал бунт внутри компании. Disney десятилетиями позиционировал себя как прогрессивный бренд, поддерживающий ЛГБТ-сообщество . Попытка руководства дистанцироваться от политики в критический момент была воспринята сотрудниками и творческой интеллигенцией как предательство ценностей . Попытка исправить ситуацию через финансовое пожертвование правозащитной организации Human Rights Campaign провалилась — фонд публично отказался от денег Disney, и в итоге Чапек лишился своего поста .
По мнению Картика Раманны, ключевая проблема заключается в том, что менеджеры путают «управление возмущением» (crisis management) с «управлением в эпоху возмущения» . Кризис-менеджмент — это тушение пожаров методами связей с общественностью (PR). Однако в условиях глубокой поляризации общества возмущение стейкхолдеров часто является легитимным с их точки зрения . Попытка «заболтать» проблему или откупиться от нее лишь усугубляет конфликт.
Вместо тушения пожаров автор предлагает четырехэтапный поведенческий фреймворк, где первым шагом является «снижение собственной температуры» лидера . Раманна подчеркивает, что руководители часто считают себя абсолютно рациональными субъектами, стоящими над схваткой. Однако наука об агрессии показывает, что внешние триггеры и общая атмосфера влияют на лидеров так же, как и на обычных людей .
Для минимизации когнитивных искажений руководителю необходим механизм проверки своих гипотез. По мнению гостя, процесс принятия решений базируется не на чистой логике, а на «структурах знаний» (knowledge structures) — ментальных шаблонах, сформированных личным жизненным опытом . Чтобы компенсировать субъективность этих шаблонов, лидер должен сформировать вокруг себя доверенную группу людей с кардинально иным жизненным опытом (скриптами), которые способны открыто критиковать его решения .
🏥 Аксиомы лидерства на примере больниц Оксфорда и британской полиции 17:30
Картик Раманна формулирует две базовые аксиомы, которые каждый руководитель должен принять перед началом работы в поляризованной среде:
- Вы никогда не сможете полностью удовлетворить требования всех сторон — любое решение часть общества сочтет недостаточным .
- Вы не должны видеть себя универсальным решением проблемы .
Эффективность этих принципов иллюстрирует кейс Оксфордской университетской клиники (OUH) под руководством нового медицинского директора. Она стала первой женщиной, первой некоренной британкой и первым руководителем без диплома Оксфорда на этой должности . В наследство ей досталась тяжелейшая организационная культура: за год до назначения в клинике произошло 7 «never events» (грубейших медицинских ошибок, таких как ампутация не той конечности) .
Для исправления ситуации новый директор внедрила систему ежедневных «микросовещаний по безопасности» (patient safety huddles), обязав хирургов и медсестер совместно проговаривать план операций . Это позволило снизить количество фатальных ошибок с 7 до 2 в первый же год .
Когда началась пандемия COVID-19, возник конфликт ценностей. Премьер-министр Борис Джонсон потребовал продолжать все плановые операции . Будучи назначенным «золотым командиром» округа с чрезвычайными полномочиями , директор столкнулась с давлением коллег, требовавших жесткого административного принуждения персонала. Вместо этого она передала право принятия окончательного решения самим хирургам . Как утверждает Раманна, этот огромный риск оправдал себя: врачи добровольно взяли на себя ответственность и продолжили работу . В пиковые дни кризиса директор получала по 200 электронных писем каждые 30 минут, но созданная ею децентрализованная структура выдержала нагрузку .
Другим примером сложного балансирования стал кейс Крессиды Дик, первой женщины и представительницы ЛГБТ во главе столичной полиции Лондона . Во время пандемии были опубликованы данные, согласно которым молодые темнокожие лондонцы подвергались обыскам в 16 раз чаще, чем белые . На фоне убийства Джорджа Флойда в США это привело к массовым протестам Black Lives Matter, нарушавшим карантин.
Крессида Дик оказалась зажата между двумя политическими силами: левым мэром Лондона Садиком Ханом и жестким консервативным министром внутренних дел Прити Пател . С одной стороны, общественность требовала признать лондонскую полицию «системно расистской» (что деморализовало бы личный состав, состоящий на 85% из белых офицеров в 50-процентно белом городе) . С другой стороны, семьи, лишенные возможности похоронить близких из-за ковидных ограничений, требовали жесткого разгона демонстраций. По мнению Раманны, ключевым решением Крессиды Дик стало привлечение Ассоциации темнокожих полицейских (Met Black Police Officers Association) в качестве авторитетного посредника для снижения градуса напряжения на улицах .
🏢 Корпоративная культура против политического давления: уроки Google и Ватикана 26:50
Попытки руководства крупных технологических компаний директивно отделить бизнес от политики часто терпят крах, сталкиваясь с выстроенной ими же корпоративной культурой. Ярким примером этого, по мнению Картика Раманны, является Google. Компания годами выстраивала концепцию «семьи», где сотрудники («гуглеры») могут закрывать все свои жизненные потребности на территории кампуса — от химчистки до занятий спортом . Когда на фоне обострения конфликта на Ближнем Востоке сотрудники потребовали открытого обсуждения этичности военных контрактов компании, генеральный директор Сундар Пичаи заявил, что Google — это прежде всего бизнес, и политическим дискуссиям здесь не место. Раманна считает такое заявление фатальной ошибкой позиционирования: нельзя годами продавать сотрудникам идею «семьи» и «общего дома», а в момент кризиса резко переключаться на жесткий корпоративный прагматизм .
Исторический пример успешного управления изменениями в закрытой структуре демонстрирует кейс Рене Брюльхарта, первого светского финансиста, назначенного Папой Бенедиктом XVI руководить Банком Ватикана (IOR) . После терактов 11 сентября 2001 года Министерство финансов США начало масштабную кампанию против отмывания денег и финансирования терроризма . Руководство Банка Ватикана долгое время игнорировало новые правила, заявляя, что банк «отчитывается только перед Богом, а не перед Минфином США» . В качестве аргументов приводилась историческая роль банка в тайном финансировании польского профсоюза «Солидарность» и антифашистского сопротивления в годы Второй мировой войны .
Реакция США была жесткой: Банк Ватикана отключили от международной системы расчетов, из-за чего на территории карликового государства заблокировали обслуживание всех банковских карт . Это парализовало продажу билетов в музеи Ватикана — основной источник наличных денег для Святого Престола.
Новый Папа Франциск поручил Брюльхарту вернуть банк в международную систему, избежав публичного позора для церкви . Имея в оппонентах 140 влиятельных кардиналов , швейцарский банкир применил стратегию «пассивной трансформации». Он начал проводить регулярные, предельно откровенные пресс-конференции . Публично признавая, что реформы выполнены лишь наполовину, Брюльхарт использовал внешнее давление международных регуляторов как рычаг для преодоления сопротивления консервативного духовенства внутри Ватикана .
🛡️ Антихрупкость и устойчивость: наследие стоиков и делегирование полномочий 40:10
Одним из наиболее показательных примеров сохранения устойчивости в условиях экстремальной поляризации Картик Раманна называет деятельность Криса Лидделла, бывшего финансового директора Microsoft и вице-председателя General Motors . Будучи умеренным республиканцем, Лидделл занял пост заместителя главы администрации Белого дома при Дональде Трампе и стал одним из немногих назначенцев, проработавших в администрации все четыре года .
После штурма Капитолия 6 января 2021 года Лидделл намеревался немедленно подать в отставку . Однако переходная команда Джо Байдена убедила его остаться, чтобы обеспечить непрерывность передачи власти и координацию работы силовых ведомств. В итоге Лидделл оставался в Белом доме до официальной инаугурации 20 января, за что впоследствии получил в прессе неофициальный статус «человека, спасшего Америку» .
Для создания организационной устойчивости (антихрупкости) Раманна рекомендует опираться на концепцию «реляционных контрактов», сформулированную экономистами Ребеккой Хендерсон и Бобом Гиббонсом . Эта модель предполагает три обязательных элемента:
- Делегирование полномочий: передача права принятия решений на нижние уровни организации.
- Обучение суждениям: систематическая подготовка сотрудников к правильному использованию делегированной власти.
- Право на ошибку: отказ от карательных мер при возникновении сбоев в процессе выполнения делегированных задач .
Гость напоминает совет пятизвездного генерала Дуайта Эйзенхауэра молодому президенту Джону Кеннеди: «На стол президента не должно попадать ни одного простого вопроса. Если вопрос простой, его обязаны решить на более низком уровне» .
В Школе государственного управления имени Блаватника для предотвращения поляризации до ее начала используются три жестких правила :
- Аутентичность: студент не должен прибегать к самоцензуре; его мнение обязано быть услышанным .
- Взаимность: право на свободное выражение мнения одного студента заканчивается там, где начинается такое же право другого .
- Ответственность лидера: каждый обязан отвечать не только за то, что он говорит, но и за то, как его слова влияют на окружающих .
Для закрепления этих правил на практике в начале каждого учебного года студентов вывозят на тренировочную базу («гребные танки» Оксфорда) . Будущих лидеров из противоборствующих стран (США и Китая, России и Украины, Индии и Пакистана) сажают в одну лодку-тренажер . Физическое напряжение и необходимость синхронизировать свои движения с действиями партнеров заставляют вчерашних идеологических оппонентов доверять друг другу еще до того, как они начнут обсуждать глобальные политические разногласия.
