# Йеспер Соренсен: «Рост бизнеса начинается с признания лидера: главная проблема — это я»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=X5edSZldZro
Канал: Stanford Graduate School of Business
Опубликовано: 09.05.2025

---

В современном мире предпринимательство часто воспринимается как путь одиночки, особенно в развивающихся экономиках, где институциональные барьеры и нехватка ресурсов ставят лидеров в условия постоянного выживания. Однако опыт программы **Stanford Seed** показывает, что успех бизнеса зависит не только от внешней экспансии, но и от глубокой внутренней трансформации руководителя, его способности делегировать полномочия и адаптировать глобальные стратегии к локальному хаосу.

В финальном эпизоде подкаста «Grit & Growth» четверо ведущих профессоров Стэнфордской высшей школы бизнеса (Stanford GSB) обсуждают уроки, извлеченные из работы с предпринимателями Африки, Индии и Индонезии, и то, как этот опыт изменил их собственные подходы к преподаванию лидерства.

## 🎙️ Пять лет Grit & Growth: Итоги и новая глава
[[JUMP:01:04]]

Спустя почти пять лет и 90 эпизодов подкаст «Grit & Growth» завершает свою текущую главу [01:16]. Ведущий программы Дариус Титер отметил, что когда проект только начинался, историй об основателях «единорогов» из Кремниевой долины было в избытке, но практически никто не транслировал опыт предпринимателей из Танзании, Кении или Индии [01:29].

На сегодняшний день ситуация изменилась: появилось множество локальных подкастов, и команда Stanford Seed решила сосредоточиться на новых форматах. Среди планов — использование новых технологий и перевод накопленных знаний на несколько языков, чтобы сделать образовательный контент еще более доступным для основателей по всему миру [01:56].

В прощальном выпуске приняли участие:

*   **Йеспер Соренсен (Jesper Sorensen)** — профессор стратегии и организационного поведения.
*   **Сара Саул (Sarah Soule)** — профессор лидерства.
*   **Баба Шив (Baba Shiv)** — профессор маркетинга и нейробиолог.
*   **Джонатан Левав (Jonathan Levav)** — профессор маркетинга.

## 🧘 Внутренняя игра лидера: От «героя» к системе
[[JUMP:02:39]]

Одним из самых сильных моментов программы Йеспер Соренсен называет ситуацию, когда один из руководителей во время дискуссии осознал: «Я обнаружил, в чем проблема моей организации. Это я» [03:05].

По мнению Соренсена, стратегическое лидерство — это по определению одинокая задача. CEO или основатель несет полную ответственность за решения в условиях высокой неопределенности [03:30]. Однако программа трансформации помогает лидерам найти сообщество единомышленников, что дает им «общий язык» и понимание, что их проблемы не уникальны [04:09].

Профессор Баба Шив дополняет эту мысль концепцией «постгероического лидерства». Он утверждает, что лидеры часто попадают в ловушку образа героя, который должен делать всё сам. По словам Шива, многие руководители совершают ошибку, чрезмерно заполняя свои графики встречами: «Занятость — это новая глупость» (Busy is the new stupid) [06:21]. Без времени на «дозаправку» и размышления творческий потенциал лидера иссякает, что неизбежно ведет к выгоранию [06:46].

## 🤝 Искусство делегирования и дефицит доверия
[[JUMP:04:23]]

Сара Саул отмечает, что делегирование — одна из самых сложных задач для предпринимателей по всему миру, но в странах Африки к югу от Сахары эта проблема стоит особенно остро [04:35]. Это связано с культурными особенностями, где лидер воспринимается как единственный распорядитель, придерживающийся командно-административного стиля («command and control») [04:48].

Профессора выделяют два барьера для делегирования:

1.  **Кадровый голод:** Часто лидеру просто некому делегировать задачи [06:07].
2.  **Дефицит уверенности:** Членам команды не хватает смелости брать на себя ответственность и действовать независимо [06:21].

Саул подчеркивает, что делегирование — это не просто отказ от контроля, а создание системы, где команда может бросать вызов решениям лидера, основываясь на данных и критическом мышлении [05:41]. По словам Шива, лучший способ расширить возможности сотрудников — дать им уверенность в том, что они могут открыто говорить и проявлять инициативу [09:00].

## 🧠 Мышление роста против страха ошибки
[[JUMP:09:15]]

Концепция «Growth Mindset» (мышление роста) стала ключевой для участников программы Stanford Seed. В условиях развивающихся рынков, где препятствия возникают ежедневно, предпринимателям крайне важно рассматривать неудачи как возможности для обучения [09:27].

Сара Саул признает, что западная концепция «fail fast» (ошибайся быстро) не всегда применима в условиях, где цена ошибки слишком высока [11:08]. Она предложила деконструировать понятие неудачи:

*   **Наказуемые неудачи:** Саботаж, невнимательность, халатность — эти вещи должны пресекаться [11:23].
*   **«Благонамеренные» неудачи:** Когда команда сделала всё возможное (исследования, прототипы, аналитика), но результат оказался отрицательным. Именно на таких ошибках строятся инновации [11:35].

Баба Шив резюмирует, что победы и поражения — это не «внешняя игра», а внутренняя. Лидер должен сначала «надеть кислородную маску на себя», чтобы эффективно вести за собой других [10:05].

## 🎯 Маркетинг: От буквального к эмоциональному
[[JUMP:11:47]]

Джонатан Левав, известный своим жестким стилем критики маркетинговых активов, отмечает типичные ошибки предпринимателей в развивающихся странах. По его мнению, многие бизнесмены путают сегментацию с демографией (например, «женщины от 25 до 45 лет»), что не дает понимания реальных нужд клиента [12:14].

Профессор выделил два этапа развития маркетингового мышления:

1.  **Буквальный подход:** «Наши кроссовки сделают вас быстрее на дороге» [13:44].
2.  **Образный (эмоциональный) подход:** Как у Nike (кампания «Just Do It»), который апеллирует к эмоциям, стилю жизни и идентичности, а не просто перечисляет функции товара [13:18].

Левав подчеркивает: если вы не понимаете, какую именно проблему клиента решаете, вы не сможете сформулировать ценностное предложение [12:52].

## ⚡ Вызовы среды: Больница без электричества
[[JUMP:14:50]]

Работа в таких городах, как Лагос или Джакарта, вынуждает профессоров Стэнфорда пересматривать классические теории. Джонатан Левав вспоминает историю лидера из Либерии, чья клиника сталкивалась с отключениями электричества. На вопрос профессора о том, что происходит, если операция длится дольше 6 часов (ресурс генератора), ответ был суров: «Тогда у пациента проблема» [16:50].

В таких условиях «путь клиента» и брендинг отходят на второй план перед вопросом элементарного выживания [17:02]. Йеспер Соренсен утверждает, что предприниматель в Нигерии, построивший бизнес на миллион долларов, часто обладает большей стойкостью и талантом, чем его коллега из Европы, так как ему приходится преодолевать коррупцию, отсутствие инфраструктуры и хаос в законодательстве [16:10].

Тем не менее, профессора сходятся во мнении, что фундаментальные бизнес-принципы — это «переносимые» знания (traveling knowledge) [18:06]. Если адаптировать их к контексту, фреймворки Стэнфорда работают так же эффективно, как и в Кремниевой долине [19:55].

_«Сила общих принципов подтверждается тем, что они работают везде. Видеть, как предприниматель берет идею и быстро внедряет её в практику в совершенно другой среде — это то, что дает нам веру в наше дело»,_ — заключает Йеспер Соренсен [23:29].

---