# Как Salesloft прошел путь от краха до оценки в миллиард

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=ziXassKZosg
Канал: SaaStr
Опубликовано: 29.01.2021

---

Интервью с основателем и генеральным директором Salesloft Кайлом Портером (Kyle Porter) на мероприятии SaaStr University Day посвящено глубокому анализу трансформации стартапа в компанию-«единорога» стоимостью 1,1 миллиарда долларов. В центре дискуссии — история радикального пивота компании, эволюция инструментов автоматизации продаж и переход от точечных продуктов к комплексным B2B-платформам. Участники детально разбирают ключевые операционные метрики, стратегии выхода на корпоративный рынок и влияние пандемии на циклы продаж.

## 🔄 От краха к статусу «единорога»: перезапуск Salesloft
[[JUMP:0:05]]

История компании Salesloft началась в 2011–2012 годах, однако её запуск едва не обернулся катастрофой. По словам Кайла Портера, в первые 14 месяцев команда «билась головой о стену», и в конце первого года бизнес фактически потерпел крах, из-за чего проект пришлось перезапускать с полного нуля. На момент интервью Salesloft привлекла 100 миллионов долларов инвестиций, что вывело оценку компании на уровень 1,1 миллиарда долларов.

Ведущий SaaStr Джейсон Лемкин вспоминает, что в период их знакомства в 2013 году ландшафт облачного ПО (SaaS) выглядел совершенно иначе: в индустрии существовал лишь один общепризнанный «единорог» — Salesforce. По его мнению, тогда никто не мог точно спрогнозировать потенциальный объём рынка и реальные потребности отделов продаж в специализированных ИТ-продуктах. Сегодня же, как отмечает ведущий, практически любая узкая ниша способна породить миллиардный бизнес.

Кайл Портер утверждает, что несмотря на кардинальные изменения в технологиях и продуктовой линейке, ключевое видение компании оставалось неизменным: искренность в продажах и стремление избавить менеджеров от «каменного века» в методах коммуникации. По его словам, цель заключалась в создании условий, при которых покупатели любили бы продавцов за предоставленную ценность и кастомизированный подход.

## ⏳ Радикальный пивот: отказ от прибыльного продукта на $7 млн
[[JUMP:3:44]]

Одним из самых сложных и поучительных этапов в истории Salesloft стал отказ от продуктовой линейки, которая приносила 7 миллионов долларов выручки и генерировала огромный свободный денежный поток. Кайл Портер сравнивает этот шаг с библейской притчей о мудреце, построившем дом на камне, и глупце, выбравшем песок. Первоначальный продукт Salesloft собирал данные из социальных сетей для автоматической генерации списков контактов.

Динамика выручки старого продукта была впечатляющей:

* С нуля до 4 миллионов долларов компания выросла менее чем за два года.
* В год закрытия направления оборот подскочил с 4 миллионов до 7,5 миллионов долларов.

Однако руководство осознавало, что этот инструмент не имеет долгосрочных перспектив и не позволит построить бизнес стоимостью в миллиард долларов. В тот же период команда разработала новый продукт — Cadence (модуль для выстраивания цепочек касаний), который заложил основу современного рынка Sales Engagement. 

На момент общения с инвесторами старый бизнес приносил 3–4 миллиона долларов регулярной выручки (ARR), тогда как новый едва генерировал 150 тысяч долларов. Кайл Портер принял решение полностью закрыть прибыльное направление, устроив для сотрудников символическое прощание со свечами и песнями.

## 👥 Эволюция покупателя и метод «сидения рядом» (Chair-Siding)
[[JUMP:5:39]]

На раннем этапе развития рынка основными покупателями данных выступали отделы маркетинга, которые загружали контакты в автоматические конвейеры для массовых рассылок. Затем фокус сместился на автоматизацию email-коммуникаций менеджерами. В то время наиболее заметными игроками сегмента, по оценке спикеров, были сервисы ToutApp и Yesware, предлагавшие удобные для своего времени одноканальные решения.

Для создания более глубокого продукта Salesloft использовала метод «сидения рядом» (chair-siding). Разработчики буквально сидели рядом с успешными продавцами в акселераторе Atlanta Tech Village, созданном инвестором Дэвидом Каммингсом, и анализировали их ежедневную рутину. 

В ходе этих наблюдений выяснилось следующее:

* Специалисты вели сложные Excel-таблицы для контроля всех точек контакта с клиентом.
* Лучшие результаты давал многоканальный подход (телефон, почта, социальные сети), основанный на предварительном изучении профиля покупателя.

Продукт Cadence оцифровал эти механики. Первоначальной целью Salesloft, по словам Портера, стало создание «опорного приложения» (application of record) для специалистов по развитию продаж (SDR) на фоне бума методологии Predictable Revenue. Основными клиентами тогда выступали технологические стартапы после раунда C.

## 🌐 Платформа против точечных решений: борьба за кошелёк клиента
[[JUMP:8:00]]

Со временем Salesloft трансформировалась в комплексную платформу, объединяющую три ключевых модуля: управление последовательностью касаний (cadences), аналитику разговоров (conversation intelligence) и управление сделками (deal management). Кайл Портер заявляет, что Salesloft — единственная компания на рынке, предоставляющая столь полный стек в рамках единого решения.

По мнению гостя, крупные клиенты испытывают усталость от обилия разрозненных ИТ-поставщиков. Компании не хотят задействовать трех разных вендоров, поскольку это влечет за собой колоссальные издержки на ИТ-безопасность, комплаенс, юридическое сопровождение, интеграции и управление изменениями.

Примером платформенного расширения стала покупка стороннего разработчика разговорного ИИ: Salesloft изначально создавала интеграции с такими сервисами, но увидев ценность для пользователей, приобрела технологию и бесшовно встроила её в свой продукт. Сегодня платформа обслуживает как технологических гигантов вроде Google и LinkedIn, так и компании из традиционных секторов. Целевая аудитория расширилась от SDR до аккаунт-менеджеров (AE), линейных руководителей и специалистов по клиентскому успеху (CSM).

## ⚔️ Противостояние с гигантом: Salesloft против Salesforce High Velocity Sales
[[JUMP:12:42]]

Джейсон Лемкин поднял вопрос конкуренции с Salesforce, которая выпустила собственный встроенный продукт High Velocity Sales (HVS). Ведущий предположил, что преимущество Salesforce заключается в едином счёте (SKU) и готовой интеграции «из коробки».

Кайл Портер выдвинул несколько контраргументов против этой угрозы:

* Salesloft обладает многолетней экспертизой в обработке редких сценариев (edge cases) и остаётся максимально гибкой.
* Для Salesforce продукт HVS является лишь одним из огромного множества дополнительных модулей, при этом корпорация сейчас занята интеграцией гигантов уровня Tableau и Slack.
* Salesforce сфокусирована на заключении сделок объёмом от 100 миллионов долларов, поэтому их решение HVS отстаёт в развитии на 2–3 года.

Кроме того, по наблюдениям Портера, Salesforce продаёт свой продукт преимущественно ИТ-директорам (CIO) и финансовым директорам (CFO), тогда как Salesloft взаимодействует напрямую с лидерами продаж и операционными директорами (revenue leaders). Продукт HVS иногда всплывает в тендерах, но чаще всего клиенты, получив его в рамках общего пакета Salesforce, впоследствии осознают нехватку функционала и переходят на Salesloft.

## 🛡️ Выход на корпоративный уровень и дилемма сегментации (SMB vs Enterprise)
[[JUMP:15:16]]

Вопреки ожиданиям, адаптация Salesloft под нужды различных отраслей (от ИТ до металлургии) не потребовала создания множества изолированных версий продукта. Кайл Портер объясняет это тем, что базовые бизнес-процессы коммуникаций через телефон и email универсальны. Компания открыла свой API, переложив адаптацию под нестандартные CRM-системы на плечи самих клиентов.

Основной фокус разработки сместился на требования информационной безопасности крупных корпораций. Совместно с одним из крупнейших клиентов Salesloft разработала специальное промежуточное ПО (middleware) для интеграции с почтовыми серверами. Этот шлюз позволяет использовать возможности платформы без предоставления Salesloft прямого доступа к почтовому серверу корпорации, что стало весомым конкурентным преимуществом.

Работа на enterprise-рынке позволяет резко увеличивать размер сделки, так как монетизация Salesloft привязана к количеству рабочих мест (seats). Однако Портер подчёркивает, что совет директоров регулярно поднимал вопрос о полном отказе от нижнего сегмента рынка (SMB). 

Кайл Портер отстоял гибридную модель по двум причинам:

1.  Желание полностью контролировать всю категорию Sales Engagement.
2.  Фактор «выручки второго порядка» (second order revenue) — концепция из блога SaaStr, согласно которой операторы из быстрорастущих стартапов позже переходят в условный Google и внедряют там знакомый инструмент.

## 📈 Культура компании как главный рычаг дифференциации
[[JUMP:19:16]]

При распределении ресурсов между крупными корпоративными контрактами и сегментом малого бизнеса Salesloft опирается на внутреннее организационное здоровье. По утверждению Кайла Портера, Salesloft является абсолютным лидером в сфере продаж по оценкам на Glassdoor, что выступает её главным рыночным дифференциатором.

Операционная модель компании включает следующие шаги:

* Формирование сквозной годовой темы, а также видения, миссии и ценностей.
* Разработка жестких 18-месячных стратегий с измеримыми целями.
* Ежеквартальная калибровка задач через систему OKR, что не позволяет нуждам enterprise-клиентов хаотично ломать планы разработки.

Приоритетом номер один для всей компании остается стратегическая установка «быть лучшим местом для клиента», и лишь затем следуют цели по международной экспансии и развитию партнерской сети.

Взглянув на историю компании ретроспективно, Портер признает, что недооценил темпы роста рынка и скорость развития экономики. По его словам, в случае более агрессивного планирования он бы гораздо раньше инвестировал средства в международную экспансию, выход на корпоративный сегмент и вертикализацию продукта, не ограничиваясь привлечением капитала только под ближайшие вехи.

## 🔮 Будущее цифровых продаж: концепция «Железного человека» против «Терминатора»
[[JUMP:23:00]]

Кайл Портер прогнозирует, что в перспективе cистемы Sales Engagement станут полноценными цифровыми «опорными приложениями» для всех сотрудников, связанных с выручкой — от SDR до CSM. При этом CRM-системы сохранят за собой исключительно роль центральной базы данных.

Касаясь темы искусственного интеллекта, Портер отмечает наличие множества ложных концепций на рынке. Многие стартапы, сделавшие чрезмерную ставку на тотальную автоматизацию продаж с помощью ИИ, не смогли показать измеримых результатов и закрылись. 

Гость разделяет два подхода к автоматизации:

1.  **Концепция «Терминатора»** — попытка полностью заменить человека автономным роботом, что Портер считает ошибочным путем в продажах.
2.  **Концепция «Железного человека»** — создание технологического экзоскелета вокруг менеджера, где ИИ забирает на себя рутину, но усиливает когнитивные способности человека для построения качественных отношений с клиентом.

Кайл Портер проводит аналогию с книгой и фильмом «Moneyball» о генеральном менеджере Билли Бине. Вместом покупки дорогих игроков Бин сфокусировался на покупке ранов (очков), которые приносят победы. В продажах ИИ должен быть нацелен на «инжиниринг идеальных встреч» за счет подбора точечных целевых аккаунтов и релевантных скриптов. 

По мнению Портера, индустрия ИИ в продажах все еще находится на «первой базе»: на протяжении последних 8 лет венчурные инвесторы ежегодно заявляют, что полноценный ИИ придет в продажи «через два года», но революция затягивается.

## 🦠 Эффект пандемии: ускорение циклов и трансформация рабочих мест
[[JUMP:29:00]]

По оценкам ИТ-аналитиков из Forrester, Topo и Gartner, софт для автоматизации продаж перешел в категорию «must-have». Бюджеты компаний на оснащение одного рабочего места менеджера (AE) превысили 300 долларов в месяц. Пандемия COVID-19 дала мощный толчок этому тренду. После падения и неопределенности в марте-апреле 2020 года, показатели компании резко выросли. Второй, третий и четвертый кварталы стали рекордными за всю историю компании.

Главным операционным изменением стало сокращение цикла продаж на 35%. Из-за внезапного перехода сотрудников на удаленную работу корпорации перестали тратить месяцы на консалтинг, начав экстренно закупать Salesloft для контроля активности менеджеров из дома.

Относительно будущего физических офисов Кайл Портер делится качественными наблюдениями на основе опросов более чем 3200 клиентов компании:

* Руководители продаж высоко оценили удаленный формат из-за прозрачности данных, ежедневной подотчетности и возможности нанимать сотрудников по всей стране без привязки к локации.
* Рядовые сотрудники (в особенности молодые SDR) испытывают острую потребность в возвращении на классический «торговый этаж» (sales floor) ради синергии и живого обучения.

В штаб-квартире Salesloft в Атланте в рамках «ковидного режима» максимальная посещаемость офиса не превышала 25%, и основную массу приходящих составляли именно специалисты по продажам. По прогнозам Портера, даже после вакцинации крупные сделки продолт закрываться через Zoom, а личные визиты к клиентам сократятся до совместных ужинов, поскольку сами покупатели не горят желанием принимать продавцов в своих офисах.

## 💰 Смена парадигмы в метриках: почему Gross Retention победил Net Retention
[[JUMP:38:25]]

Последний раунд финансирования Salesloft, возглавленный фондом Owl Rock, был полностью проведен в дистанционном режиме через Zoom. Одним из факторов успеха стало то, что представитель фонда три года отслеживал результаты Salesloft, зафиксировав точное выполнение всех ранее данных обещаний. В рамках подготовки к IPO компания также провела непубличное роуд-шоу совместно с Morgan Stanley для институциональных инвесторов.

Главным инсайтом Кайла Портера по итогам общения с публичными инвесторами стал пересмотр отношения к метрикам удержания. Ранее Портер считал ключевым показателем чистый коэффициент удержания выручки (Net Retention Rate — NRR). Однако теперь он называет NRR «метрикой тщеславия». Высокий NRR легко замаскировать за счет агрессивных допродаж существующей базе, что скрывает реальный отток.

По мнению Портера, истинное здоровье бизнеса отражает исключительно валовое удержание (Gross Dollar Retention). В начале пандемии валовое удержание по логотипам оставалось стабильным, но валовое удержание в деньгах просело, так как клиенты массово сокращали штаты продавцов и запрашивали даунгрейд по подпискам.

Текущие целевые ориентиры Salesloft по валовому удержанию (GRR):

* Enterprise-сегмент: показатель должен стремиться к 90%.
* Сегмент SMB и развивающиеся рынки: допустимо удержание на уровне 80-84%.

Для поддержания баланса и предотвращения «выдаивания» текущей базы Salesloft внедрила жесткое правило для коммерческого департамента: объем бронирований (bookings) от действующих клиентов должен составлять строго менее 50% от общего объема новых сделок.

## 🎯 Метрика истинного успеха и уроки делегирования
[[JUMP:44:55]]

Кайл Портер приводит пример из истории компании Docusign, которая нанимала консультантов для поиска своей главной операционной метрики. Результатом за миллион долларов стал вывод: ключевой показатель — это количество подписанных документов. Для Salesloft такой фундаментальной метрикой является объем сгенерированных возможностей и закрытых сделок у их клиентов.

Внедрение софта (time to deployment) в Salesloft напрямую влияет на удержание. Если для малого бизнеса запуск занимает 1–2 дня, то для крупных корпораций процесс затягивается до 6 месяцев. Внутри Salesloft внедрена система «метрики выпускного» (graduation metrics): клиент считается успешно развернутым только при достижении целевых порогов по вовлеченности пользователей.

В рамках международной экспансии Salesloft демонстрирует кратный рост в регионе EMEA. На этих рынках, как и в Австралии, компания использует прагматичную стратегию локализации: продвигаться максимально далеко исключительно на английском языке до тех пор, пока крупные платящие клиенты сами не потребуют локализации интерфейса.

Гость также разделяет понятия персонализации и релевантности в продажах. По мнению Портера, упоминание в письме общего колледжа или любимой футбольной команды — это поверхностная персонализация, похожая на информационный мусор. Настоящая релевантность заключается в понимании профессии покупателя, его должностных вызовов и болей.

В завершение беседы Кайл Портер затронул тему личной эволюции как руководителя. Он признался, что слишком долго совмещал пост генерального директора с обязанностями директора по маркетингу (CMO), устраивая эпатажные акции. Даже после найма профессионального CMO в лице Сидни, Портер долго не мог полностью передать операционное управление маркетингом. На текущий момент Портер полностью передал эти функции, сохранив за собой исключительно консультативную роль.