# Путь Braze к $500 млн CARR: опыт SVP of Growth Спенсера Берка

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=9yVU0Ik-blg
Канал: SaaStr
Опубликовано: 09.08.2024

---

Путь компании Braze от раннего стартапа до публичного гиганта с годовой выручкой в 500 миллионов долларов (CARR) — это история не только технологического успеха, но и глубокой трансформации организационных структур. Спенсер Берк, SVP по росту в Braze, который прошел этот путь в качестве второго сотрудника компании, делится уроками масштабирования команд клиентского успеха (CS) и объясняет, почему интуиция «старой школы» все еще важна в эпоху ИИ и автоматизации.

## 📚 Уроки истории: бумажные фабрики и платформенные сдвиги
[[JUMP:0:01]]

Спенсер Берк начинает свой рассказ с воспоминаний об учебе в Лондонской школе экономики, где на его мировоззрение повлияла книга Шошаны Зубофф «В эпоху умных машин», написанная в 1988 году [1:30]. Несмотря на то, что книга вышла задолго до появления современных языковых моделей, Берк считает её крайне актуальной сегодня. В ней описывается переход от ручного труда к компьютерному на примере бумажных фабрик [3:03].

По словам спикера, рабочие на старых фабриках использовали интуицию и чувства:

*   Они могли потрогать чан с бумажной массой и точно определить её температуру [3:56].
*   Они на слух понимали, правильно ли работает двигатель, по малейшему стуку или щелчку [4:09].

Берк проводит прямую аналогию с развитием стартапов: на ранних этапах основатели и первые сотрудники (продавцы, менеджеры) полагаются на интуицию, понимая рынок и клиента «кожей» [5:00]. Однако при масштабировании на смену интуиции приходят автоматизация, дашборды и данные, что неизбежно меняет характер работы и может быть болезненным для сотрудников [5:13].

## 🗽 Ранние дни в Нью-Йорке: эпоха «фонариков»
[[JUMP:5:26]]

В 2011 году Берк присоединился к компании Braze (тогда известной под названием Appboy) в качестве второго нанятого сотрудника [6:09]. В то время мобильная экосистема находилась в зачаточном состоянии: магазину приложений App Store было всего пару лет, а самыми популярными продуктами были приложения-фонарики и звуковые доски [6:36].

Основные факты того периода:

*   В команде было три сооснователя, один iOS-разработчик и Спенсер Берк [7:30].
*   Каждый сотрудник занимался всем: от написания кода до выбора страховки и заказа обедов в офис [7:45].
*   Рынок SaaS в Нью-Йорке практически отсутствовал — за кадрами и опытом нужно было ехать в Кремниевую долину [7:18].

Берк вспоминает, что поиск «соответствия продукта рынку» (Product-Market Fit) в то время был вопросом выживания. В 2011 году не существовало четких фреймворков для открытия клиентов (customer discovery), которые сегодня доступны любому стартапу от венчурных фондов вроде Sequoia или First Round [8:49].

## 📈 Масштабирование Customer Success: от «героев» к специалистам
[[JUMP:10:22]]

Период с 2015 по 2017 год стал для Braze этапом взрывного роста выручки [9:28]. Компания следовала формуле «triple-double» (утроение, затем удвоение выручки), которую популяризировал один из инвесторов Braze Нирадж Агарвал из Battery Ventures [10:09].

С ростом клиентской базы встал вопрос найма менеджеров по успеху клиентов (CSM). Берк утверждает, что в те годы найти опытного CSM в Нью-Йорке или Лондоне было практически невозможно, так как самой индустрии еще не существовало [11:17]. Это заставило компанию отказаться от стандартных описаний вакансий и сосредоточиться на поиске конкретных навыков: технических способностей, умения общаться с клиентами и понимания индустрии [12:08].

На ранних этапах в Braze практиковался подход «универсального солдата» в CS:

*   Один и тот же человек занимался онбордингом, технической поддержкой и продажами (Solutions Consulting) [13:00].
*   Преимущество: отсутствие разрывов при передаче клиента (handoff) — тот, кто продал решение, сам же его и внедрял [15:11].
*   Недостаток: такая модель не масштабируется при достижении определенных объемов [15:23].

Постепенно команда CS разделилась на специализированные направления [18:28]:

1.  **Sales Engineering:** перешло в подчинение отделу продаж.
2.  **Техническая поддержка:** стала отдельным департаментом, сфокусированным на скорости первого ответа и разрешении тикетов [19:08].
3.  **Onboarding:** трансформировалось в группу профессиональных услуг (Professional Services) [19:20].

Берк признает, что компания долгое время недоинвестировала в техническую поддержку, опасаясь, что клиенты не захотят «открывать тикеты» вместо личного общения с менеджером. Однако, по его словам, клиенты полюбили поддержку, когда та стала работать как четко отлаженная машина [20:50].

## ⚙️ Создание команды роста (Growth Team)
[[JUMP:26:36]]

В определенный момент Берк решил сменить карьерный трек. Вместо того чтобы стать Chief Customer Officer (CCO), он возглавил новую для компании структуру — команду роста [26:49]. Эта команда не занималась классическим маркетингом или привлечением пользователей. Её задачей стало решение междисциплинарных проблем на стыке данных, автоматизации и клиентского опыта [27:14].

Состав первой команды роста Braze:

*   Спенсер Берк как лидер.
*   Два CSM, склонных к аналитике.
*   Два специалиста по данным (Data Scientists).
*   Один выделенный инженер [27:40].

По мнению Берка, выделение инженеров в команду роста дало ей независимость. Они начали решать задачи, до которых у обычных CSM не доходили руки из-за текучки и «тушения пожаров» [28:19]. Спикер утверждает, что ожидать от перегруженного менеджера инноваций в свободное время — это «иллюзия» [35:19].

## 🏛️ Путь к IPO и культура данных
[[JUMP:30:05]]

В ноябре 2021 года Braze вышла на IPO [30:44]. Процесс подготовки к публичности наложил на компанию жесткие требования к качеству данных, особенно в части признания выручки (стандарт ASC 606) [31:36].

Берк отмечает, что строгий аудит стал «принудительной функцией», которая принесла пользу всему бизнесу:

*   Исчезла отговорка «мусор на входе — мусор на выходе» (garbage in, garbage out) [31:49].
*   Данные для аудиторов должны были быть идеальными, что автоматически улучшило данные для отделов продаж и CS [32:02].
*   Высокое качество данных позволило внедрять автоматические алерты и более точно прогнозировать отток клиентов (churn) [32:16].

## 🤖 Будущее: ИИ как инструмент эксперимента
[[JUMP:32:54]]

В отношении искусственного интеллекта Берк придерживается позиции активного экспериментатора. По его словам, команда Braze начала использовать методы RAG (Retrieval-Augmented Generation) для документации ещё до того, как на рынке появились массовые коммерческие решения для этого [33:19].

Основные советы Берка по работе с ИИ:

*   Не нужно пытаться решить все проблемы сразу, но важно «быть в игре» [33:34].
*   Необходимо быть участником перемен, а не их жертвой [34:12].
*   Важно отличать реальную технологию от информационного шума [36:48].

В завершение Спенсер Берк подчеркивает: секрет долголетия в компании (он работает в Braze уже 13 лет) заключается в способности постоянно переизобретать свою роль и не давать «загнать себя в коробку» стандартных должностных обязанностей [34:51].