# Эмили Колкер: «Эмпатия к сотрудникам важнее для инноваций, чем эмпатия к пользователям»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=xisZEu_xA8Y
Канал: Startup Grind
Опубликовано: 14.06.2019

---

Основная причина провала стартапов — отсутствие соответствия продукта рынку (product-market fit). Однако Эмили Колкер, управляющий директор IDEO, утверждает, что корень проблемы часто кроется не в отсутствии эмпатии к клиентам, а в игнорировании потребностей собственных сотрудников.

## 👥 Эмпатия к сотрудникам как рычаг масштабирования
[[JUMP:0:00]]

По статистике, которую приводит Эмили Колкер, менее 20% стартапов добиваются успеха [0:14]. Общепринятая аналитика связывает это с плохим знанием рынка, но спикер полагает, что проблема глубже — в дефиците эмпатии. При этом в бизнес-среде наблюдается перекос: лидеры фокусируются на пользователях, инвесторах и клиентах, забывая о тех, кто фактически строит продукт.

Эмили Колкер выделяет четыре аудитории, о которых должен думать CEO:

*   **Клиенты:** те, кто платит деньги.
*   **Инвесторы:** те, кто дает ресурсы, чтобы привлечь клиентов.
*   **Сотрудники:** те, кто создает ценность.
*   **Сам лидер:** человек, о котором часто забывают в погоне за списком дел [2:27].

По мнению Колкер, эмпатия к сотрудникам важнее для инноваций и масштабирования, чем эмпатия к пользователям [0:53]. Она утверждает, что успех компании напрямую зависит от того, насколько лидер готов изменить собственное мышление и поведение.

## 🤲 Искусство делегирования: «Отпустить, чтобы вырасти»
[[JUMP:02:40]]

Первая критическая тема для основателя — умение «отпускать» процессы. Многие лидеры оправдывают свой микроменеджмент фразами: «У меня нет времени на обучение других», «Я сделаю это лучше сам» или «Только у меня есть видение» [2:53].

Эмили Колкер использует аналогию с камнями в воде:

1.  **Концентрированная власть:** похожа на камень, брошенный в воду вертикально — он создает круги, но в ограниченном радиусе.
2.  **Распределенная власть:** похожа на плоский камень, пущенный «блинчиками» по поверхности — он охватывает гораздо большую площадь [3:09].

Масштабирование, по словам спикера, происходит только тогда, когда ответственность распределяется. В качестве примера Колкер приводит историю CEO образовательного стартапа с 11 сотрудниками [3:38]. Несмотря на успех и благоприятную прессу, лидер находился в состоянии постоянной тревоги. Оказалось, что его неспособность делегировать лишала сотрудников мотивации: они не видели смысла стараться, так как были уверены, что босс всё равно всё переделает за ними [4:57].

**Практические советы от Эмили Колкер:**

*   **Обязательство на 6 месяцев:** выберите одну сферу (операционка, продукт или администрирование) и полностью передайте её команде минимум на полгода [5:23]. 
*   **Ложное смирение:** даже если вы уверены, что справитесь лучше, скажите сотруднику: «Я верю, что ты сделаешь это лучше меня». По мнению Колкер, иногда нужно «притворяться, пока это не станет правдой» (fake it until you make it) [5:50].
*   **Любопытство вместо критики:** когда вы получаете результат, который отличается от вашего видения, не критикуйте, а проявите интерес к тому, почему человек выбрал такой путь [6:03].

## 🎭 Переход от самомотивации к вдохновению других
[[JUMP:06:30]]

Основатели часто относятся к компании как к своему «ребенку». Колкер отмечает, что сотрудники никогда не будут любить компанию так же сильно, как её создатель [7:10]. Это как любительский танцевальный кружок: родители готовы часами смотреть на выступление своего ребенка, но чужие дети им неинтересны [6:56].

Чтобы мотивировать команду, Колкер предлагает использовать **радикальную искренность и уязвимость**. На примере своей подруги, топ-менеджера крупной компании, которая публично рассказала о своей борьбе с раком и депрессией, Эмили показывает, что человечность лидера делает его ближе к команде [8:04]. 

**Рекомендации по мотивации:**

1.  **Оставляйте эго за дверью:** признайте, что у сотрудников нет таких же финансовых или репутационных стимулов, как у вас [9:13].
2.  **Индивидуальный подход:** понимайте, что движет вашими людьми. В IDEO это вдохновение и любопытство, в некоторых FinTech-компаниях — деньги. Подстраивайте стимулы под психотип команды [9:40].
3.  **Уступайте место:** иногда лучший способ мотивировать — это отойти в тень и дать подчиненному выйти на передний план [9:01].

## 🧪 Культура как инвестиция, а не расход
[[JUMP:09:58]]

Культура — это то, что люди говорят о компании своей бабушке или друзьям, когда они не на работе [10:11]. Колкер ссылается на «число Данбара» и теорию Малкольма Гладуэлла из книги «Переломный момент»: когда группа превышает 150 человек, она перестает функционировать органически и требует осознанного управления [10:40].

Спикер приводит кейс токсичного, но талантливого сотрудника, из-за которого компанию покинули семь перспективных специалистов [11:41]. Увольнение одного «отравителя» принесло облегчение отделу из 300 человек. Колкер подчеркивает, что один человек может разрушить культуру, но строить её должны все вместе [12:10].

**Экономические выгоды сильной культуры:**

*   Снижение прогулов на 41% [12:37].
*   Рост прибыльности на 21% [12:44].
*   Сокращение затрат на найм сотрудников и привлечение клиентов [12:22].

Колкер настаивает: CEO должны рассматривать культуру как **инвестицию (ROI)**, а не как статью расходов [13:04]. Она рекомендует не ограничиваться лозунгами на стенах, а сделать культуру «живым процессом», который требует постоянного внимания [13:31].