# Брайан Чески: «Через 10-20 лет самыми дорогими будут компании, служащие интересам всех стейкхолдеров»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=TKz9Aohljvw
Канал: Greylock
Опубликовано: 08.06.2021

---

В этом выпуске на канале Greylock сооснователь и генеральный директор Airbnb Брайан Чески обсуждает с ведущим трансформацию бизнеса в условиях глобальных потрясений. Чески делится уникальным опытом управления компанией через призму «капитализма стейкхолдеров», объясняет, почему дизайн-мышление важнее кода в моменты кризиса, и рассказывает, как Airbnb удалось провести одно из самых успешных IPO после потери 80% выручки.

## 🤝 Капитализм стейкхолдеров: новая этика бизнеса
[[JUMP:02:25]]

Брайан Чески вспоминает, что когда он приехал в Кремниевую долину в 2007 году, слово «технологии» было синонимом слова «благо» [03:18]. Тогда считалось, что любой технологический прогресс автоматически делает мир лучше. Однако за 14 лет пришло более точное понимание: технологии могут использоваться как во благо, так и приводить к непреднамеренным негативным последствиям [03:44].

По мнению Брайана Чески, современная модель «капитализма акционеров» (shareholder capitalism), ориентированная только на прибыль инвесторов, становится неустойчивой [06:22]. Он продвигает идею «капитализма стейкхолдеров», где компания несет ответственность перед пятью группами:

*   **Сотрудники:** обеспечение долгосрочных возможностей и безопасности.
*   **Акционеры:** финансовая отдача, подкрепленная доверием общества.
*   **Гости (клиенты):** предоставление подлинных человеческих связей, а не просто жилья.
*   **Хозяева (хосты):** отношение к ним как к полноценным партнерам.
*   **Общество:** забота о 100 000 сообществ, в которых работает сервис [10:42].

Чески утверждает, что через 10–20 лет самыми дорогими компаниями в мире станут именно те, которые служат интересам всех стейкхолдеров [08:31]. По его мнению, молодежь (люди до 30 лет) сегодня голосует не только за удобство продукта, но и за ценности, которые стоит за брендом [07:02].

## 🛠 Как операционализировать заботу о стейкхолдерах
[[JUMP:09:22]]

Чтобы принципы не остались просто словами на стене, Брайан Чески предлагает конкретный чеклист для руководителей:

1.  **Идентификация:** четко определить, кто ваши стейкхолдеры (обычно это триада: сотрудники, акционеры, клиенты + партнеры и общество) [10:00].
2.  **Принципы:** сформулировать хотя бы по одному правилу взаимодействия для каждой группы.
3.  **Измерение:** внедрить систему метрик для оценки влияния на каждую группу (например, экологическое и экономическое влияние на города) [11:34].
4.  **Комитет в совете директоров:** Чески рекомендует создать специальный «комитет по стейкхолдерам» (Stakeholder Committee) наряду с аудиторским, чтобы регулярно проверять, как компания выполняет свои обязательства [12:12].
5.  **Доля в капитале:** Airbnb выделила 9,2 миллиона акций (около 2% компании) на создание целевого фонда (Endowment Fund) для своих хозяев жилья [13:53].

Брайан Чески подчеркивает: превентивная работа со стейкхолдерами — это не благотворительность, а прагматизм. По его словам, гораздо дешевле сразу строить доверительные отношения, чем позже тратить в 10 раз больше ресурсов на слушания в Конгрессе или судебные разбирательства [13:03].

## 🎨 Дизайн как системный подход к кризису
[[JUMP:16:12]]

Чески, имеющий образование дизайнера (Rhode Island School of Design), переосмысливает роль дизайна в бизнесе. По его мнению, дизайн — это не «красивая обертка», а то, как система работает в целом [17:56]. Когда в начале 2020 года разразилась пандемия, компания за 8 недель потеряла 80% бизнеса [19:03].

В этот момент Чески применил дизайн-принципы для управления кризисом:

*   **Действовать быстро:** «В кризис хуже всего — колебаться на развилке и въехать в ограждение» [19:16].
*   **Сохранять наличные:** деньги — это «кислород» компании.
*   **Смотреть в 2021 год:** нельзя «резать до костей» так, чтобы не осталось ресурсов для восстановления.
*   **Коммуникация 4х:** в кризис нужно общаться с командой и миром в четыре раза чаще, чем обычно [20:06].

Брайан Чески лично проводил еженедельные общие собрания (all-hands) и увеличил частоту встреч с советом директоров в 12 раз (до еженедельных), объясняя это тем, что за одну неделю в кризис происходит столько событий, сколько обычно случается за квартал [20:19].

## 📉 Трудные решения: возвраты, выплаты и увольнения
[[JUMP:21:09]]

Одним из самых спорных моментов стал вопрос отмены бронирований. Когда пандемия остановила мир, гости запросили возврат средств на сумму более 1 миллиарда долларов [21:09]. У хозяев жилья были строгие правила отмены, но Airbnb приняла решение встать на сторону здоровья и безопасности, принудительно вернув деньги гостям вопреки политике хостов [21:35].

Чтобы сгладить конфликт с разгневанными хозяевами, компания выделила 250 миллионов долларов из собственных (на тот момент стремительно тающих) средств для частичной компенсации их убытков [21:48].

Самым сложным этапом стало увольнение части сотрудников. Брайан Чески решил отойти от стандартных корпоративных схем:

*   Он написал открытое письмо с подробным объяснением каждого шага.
*   Сотрудникам выплатили минимум 14 недель выходного пособия и сохранили медицинскую страховку на год [24:07].
*   Был создан публичный каталог выпускников (Alumni Directory), где рекрутеры других компаний могли найти талантливых специалистов Airbnb. Это привело к тому, что большинство уволенных быстро нашли новую работу [24:32].

## 📈 Возрождение: от «поиска с датами» до IPO
[[JUMP:32:29]]

Во время кризиса Брайан Чески сфокусировался на данных. Главным опережающим индикатором (leading indicator) стали «поиски с указанием дат» [33:09]. Обычно между поиском и бронированием проходит 2–4 недели.

В мае 2020 года команда заметила аномалию: люди перестали искать жилье за границей, но начался взрывной спрос на поездки внутри стран в радиусе 300 миль («на одном баке бензина») [33:47]. Кроме того, срок проживания резко вырос — люди стали бронировать жилье на месяцы, чтобы работать удаленно.

Ключевые изменения стратегии:

*   **Программа Go Near:** переориентация всего приложения на локальный туризм [34:26].
*   **Отказ от перформанс-маркетинга:** Airbnb сократила расходы на рекламу на 800 миллионов долларов в год, переключившись на PR и личные интервью Чески [35:06].
*   **Переписывание S-1:** Чески лично переписал 14 000 слов в документе для выхода на биржу (S-1), чтобы отразить новую реальность компании [37:52].

В результате в декабре 2020 года Airbnb провела одно из самых успешных IPO, хотя в мае того же года советники считали выход на биржу невозможным [36:36].

## 🏛 Регуляторы и политическая ответственность
[[JUMP:39:36]]

Брайан Чески считает регуляторов важными стейкхолдерами. Его главный урок: «С близкого расстояния трудно ненавидеть» [45:00]. Он рекомендует основателям не избегать встреч с чиновниками, а идти к ним первыми, проявлять уважение и спрашивать об их опасениях напрямую [45:27].

Особое внимание в интервью уделено событиям 6 января (штурм Капитолия). Airbnb приняла решение отменить все бронирования в Вашингтоне на неделю инаугурации [42:47].
Аргументация этого решения:

1.  В 2017 году компания начала банить членов групп ненависти (неонацистов) после событий в Шарлотсвилле [41:05].
2.  После 6 января стало понятно, что невозможно быстро отделить мирных протестующих от потенциальных участников беспорядков.
3.  Airbnb закрыла сервис в регионе, но выплатила хозяевам полную стоимость отмененных бронирований из своего кармана, чтобы они не несли убытки из-за решения компании по безопасности [42:55].

Чески подытоживает: доверие — это то, что позволяет компании двигаться быстро. Как только доверие стейкхолдеров потеряно, скорость инноваций падает до нуля [43:52].