# Ананд Субрамани: «Продукт-менеджмент не мертв, но его поглотит ИИ» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=4jlirKUNxOc Канал: Stanford Online Опубликовано: 04.03.2025 --- В рамках вебинара Stanford Online эксперты обсудили одну из самых обсуждаемых тем в Кремниевой долине: действительно ли роль продукт-менеджера (PM) изжила себя. Ананд Субрамани (Anand Subramani), старший вице-президент по продукту в Rula, и профессор Майкл Лепеч (Michael Lepech) проанализировали влияние ИИ на индустрию, пересмотрели границы между управлением проектами и продуктами, а также дали рекомендации по выживанию в новой технологической реальности. ## ☠️ Почему говорят о «смерти» продукт-менеджмента [[JUMP:01:27]] Слухи о смерти профессии продукт-менеджера не новы для Кремниевой долины, которая привыкла к циклам взлетов и падений [01:44]. По мнению Ананда Субрамани, катализатором нынешней дискуссии стало выступление Брайана Чески (Airbnb) несколько лет назад. Чески заявил, что компания устраняет роль традиционных продукт-менеджеров, что вызвало аплодисменты, хотя многие не дослушали до конца: Airbnb не увольняла сотрудников, а трансформировала их функции [02:14]. Субрамани выделяет два основных фактора, подпитывающих эти разговоры: * **Проблемы внутри компаний:** Часто функции управления продуктом выстроены плохо. Если PM превращается в обычного проект-менеджера, компании становится выгоднее иметь меньше таких сотрудников, чем больше [02:52]. * **Влияние ИИ:** Генеративный искусственный интеллект радикально меняет привычные рабочие процессы, автоматизируя рутину и заставляя пересматривать ценность человеческого труда в цепочке создания продукта [03:18]. Майкл Лепеч подчеркивает, что путаница между *project* (проект) и *product* (продукт) менеджментом — ключевая причина скепсиса. Управление проектом — это распределение ресурсов и следование известным шагам (как в строительстве), в то время как управление продуктом — это поиск ответа на вопрос, что именно нужно людям [04:18]. ## 🛠 Эволюция роли: от «белых пятен» к C-level [[JUMP:05:11]] Продукт-менеджмент неоднороден и часто подстраивается под «ДНК» конкретной компании, заполняя пробелы в её компетенциях [06:17]. Ананд Субрамани приводит примеры различий в подходах ИТ-гигантов: * **Apple:** Сильная функция дизайна. Здесь PM меньше занимаются интерфейсами и больше фокусируются на управлении проектами. * **Google и Amazon:** Сильная инженерная составляющая. PM здесь чаще ориентированы на работу с клиентами и внешние коммуникации [06:44]. Спикеры отмечают важный тренд: консолидацию ролей. Сейчас все чаще встречаются позиции уровня «Head of Product / General Manager», чего почти не было пять лет назад [06:04]. Кроме того, на уровне руководства (C-level) функции инженерии всё чаще начинают подчиняться Chief Product Officer (CPO). Это происходит потому, что в современной разработке ПО (особенно в сфере SaaS) технология становится типовой, а «магия» и конкурентное преимущество создаются именно продуктовой функцией [08:04]. ## 🤖 Продукт-менеджмент в эпоху ИИ: правило 80/20 [[JUMP:19:15]] Генеративный ИИ (GenAI) не убивает профессию, но радикально меняет её эффективность. Субрамани сравнивает ИИ-инструменты с «бесконечным штатом стажеров» [02:46]. По его оценке, ИИ отлично справляется с 80% работы, но критически плох в оставшихся 20%, которые требуют человеческого суждения [21:00]. Ключевые изменения в работе PM под влиянием ИИ: 1. **Сокращение цикла обучения:** Раньше создание рабочего прототипа требовало гипотезы и долгой технической реализации. Теперь время до создания первого прототипа сократилось почти до нуля [20:34]. 2. **Увеличение количества итераций:** Вместо одного набора скриншотов PM может показать клиенту шесть работающих прототипов за тот же срок [21:27]. 3. **Рост производительности инженеров:** Использование инструментов вроде **Cursor** или **GitHub Copilot** ускоряет написание кода на 20–33% [23:14]. В качестве примера экстремальной эффективности Субрамани привел компанию **Cursor**, которая достигла выручки в $100 млн, имея в штате всего 30 человек. Пять лет назад такой масштаб при такой численности персонала был невозможен [25:54]. ## 💼 Как попасть в индустрию: концепция «Сделки» [[JUMP:28:47]] Рынок труда стал крайне конкурентным. Субрамани рассказал, что на одну открытую вакансию в его команде за восемь дней пришло 2500 заявок [31:31]. В таких условиях стандартного резюме недостаточно. Для тех, кто хочет перейти в PM из других сфер, Ананд Субрамани предлагает стратегию «Сделки» (The Trade) — предложение компании уникальной компетенции в обмен на обучение продуктовым навыкам [29:13]: * **Сделка на знании клиента:** Бывшие сотрудники службы поддержки или продаж, которые 8 часов в день общались с пользователями, приносят в команду глубокое понимание болей аудитории [29:41]. * **Техническая сделка:** Инженеры становятся мостом между продуктовой логикой и сложной технической реализацией [30:05]. * **ИИ-сделка (новая):** Специалист, мастерски владеющий инструментами ИИ и способный обучить остальную компанию работать быстрее [30:18]. ## 💡 Навыки будущего: «Быть правым и быть убедительным» [[JUMP:33:53]] Несмотря на важность технических навыков, PM остается ролью, где «мягкие навыки» (soft skills) определяют успех. Субрамани сводит суть работы к двум задачам: принимать верные решения (judgment) и убеждать других следовать им, так как у PM часто нет прямой административной власти над командой [34:06]. Спикеры рекомендуют практиковать «силу предсказания»: записывать свои прогнозы относительно исхода проекта или реакции коллег на совещаниях, а затем анализировать, насколько вы были правы. Это развивает интуицию и качество принятия решений [34:31]. Что касается инструментов управления проектами (Jira, Trello, Asana, Linear), Ананд Субрамани считает споры о них пустой тратой времени: «Это как спорить о том, какой молоток лучше, когда ваша задача — построить дом» [13:04]. Он предпочитает отдавать выбор инструмента на откуп инженерам, так как именно они проводят в нем больше всего времени [18:05]. ## 🌍 Продукт-менеджмент вне ИТ и в НКО [[JUMP:09:29]] Методология PM проникает в традиционные отрасли: строительство, телекоммуникации и даже некоммерческие организации (НКО) [10:08]. В НКО роль PM даже сложнее, чем в бизнесе, из-за специфической структуры «клиентов» [35:37]. По словам Субрамани, у НКО как минимум две группы клиентов: 1. **Доноры и фонды**, обеспечивающие финансирование. 2. **Конечные пользователи или стейкхолдеры** (например, городские власти, если речь идет об урбанистике) [36:05]. Успех PM в этой сфере зависит от умения найти пересечение между миссией организации и интересами тех, кто контролирует ресурсы или среду [36:18]. --- В финале вебинара эксперты сошлись во мнении, что продукт-менеджмент не умирает, но становится более элитарным. Потребность в количестве людей может снизиться, но требования к качеству суждений и умению использовать ИИ для кратного ускорения работы будут только расти [40:04].