# Shortcut: Как построить продукт для распределенного будущего (с мнением Курта Шрадера)

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=cR4_id-BMlo
Канал: Greylock
Опубликовано: 28.04.2022

---

В новом эпизоде подкаста от Greylock инвестор Корин Райли (Corinne Riley) беседует с Куртом Шрадером (Kurt Schrader), сооснователем и генеральным директором Shortcut. Обсуждение сосредоточено на том, как компания переосмысливает инструменты управления проектами для распределенных команд и почему традиционные подходы «сверху вниз» больше не работают в условиях цифровой экономики.

## 🛠️ История создания Shortcut: от боли CTO до нового стандарта
[[JUMP:01:08]]

Курт Шрадер начал свой путь в Shortcut (ранее известном как Clubhouse) шесть лет назад, опираясь на многолетний опыт руководства инженерными командами [01:08]. По его словам, идея продукта родилась из личного разочарования в существующих инструментах. В своей предыдущей компании на посту CTO Курт столкнулся с тем, что внедрение тяжеловесного корпоративного ПО для управления проектами вызывало у команды лишь недовольство [01:48]. 

Основная проблема, по мнению Шрадера, заключалась в том, что стандартные инструменты отрасли создавались для отчетности руководителей, а не для удобства тех, кто непосредственно пишет код. В итоге его сооснователь Эндрю (Andrew) даже разработал собственную внутреннюю надстройку над API старого инструмента, чтобы Курт мог получать нужные отчеты, а инженеры — не заходить в «ужасный» интерфейс основного продукта [02:27]. Shortcut создавался с целью изменить это: построить инструмент, который команды будут искренне любить, и который сможет масштабироваться вместе с организацией, делая процесс разработки прозрачным для всех отделов [02:40].

## 🗣️ Продукт как диалог: выход за пределы инженерного отдела
[[JUMP:03:34]]

Один из ключевых принципов Shortcut — вовлечение всей организации в процесс создания продукта. Курт Шрадер утверждает, что по мере того как всё больше компаний становятся «программными» (software companies), инструменты разработки не должны быть закрытой территорией инженеров [03:47].

По мнению гостя, создание продукта — это не просто закрытие тикетов, а непрерывный диалог, в котором должны участвовать:

*   **Дизайнеры и продуктологи**, формирующие видение.
*   **Команды поддержки**, знающие реальные боли клиентов.
*   **Отделы продаж и маркетинга**, понимающие рыночный контекст [04:01].
*   **Финансисты**, отслеживающие эффективность.

Шрадер подчеркивает, что сотрудники, работающие «на передовой» с клиентами, часто обладают более глубоким пониманием необходимых функций, чем технические лидеры. Shortcut стремится сделать интерфейс настолько простым, чтобы любой сотрудник мог легко отследить жизненный цикл задачи: от первоначального запроса в Zendesk до финального релиза и маркетингового анонса [07:18].

## 📉 Проблема «невидимых» пользователей и плохих инструментов
[[JUMP:05:44]]

В Shortcut внимательно следят за метриками вовлеченности. Корин Райли отметила, что при анализе данных перед инвестициями её поразило количество пользователей, активных все 31 день в месяце [05:31]. Шрадер пояснил, что их цель — не создать инструмент для 2–3 «экспертов», а сделать его ежедневным рабочим пространством для всей команды [05:44].

Критикуя текущее состояние рынка, Курт Шрадер выделяет несколько проблем:

1.  **Отрицательный NPS (индекс лояльности):** Люди привыкли к неуклюжим и медленным инструментам, считая это нормой [04:53].
2.  **Фокус на статусе, а не на обсуждении:** Инженеры заходят в систему лишь для смены статуса задачи, не ведя в ней содержательных дискуссий о способах реализации [11:11].
3.  **Потеря контекста:** Важные обсуждения часто уходят в Slack или электронную почту, где их невозможно найти спустя время [08:37].

Шрадер считает, что если создать продукт, который приносит пользователям радость, данные в нем будут более точными и актуальными, что в конечном итоге выгоднее и для руководства [11:48].

## 🌍 Эволюция в распределенную компанию
[[JUMP:12:27]]

Shortcut начиналась как типичная нью-йоркская компания, но по мере роста команда осознала необходимость найма лучших талантов независимо от их географии. Процесс перехода к распределенной модели занял 3–4 года [12:39].

Курт Шрадер признается, что поначалу переход был стихийным: они просто нанимали отличных людей и по ходу дела разбирались, как ими управлять [13:19]. Однако позже компания стала более системной, внедрив практики, вдохновленные опытом Gitlab:

*   Обязательная фиксация всех решений письменно (writing everything down) [13:57].
*   Запись всех встреч для тех, кто не смог присутствовать.
*   Отказ от «гибридных» встреч, где часть людей в комнате, а часть — в Zoom, в пользу полностью цифрового взаимодействия [14:10].

К моменту начала пандемии Shortcut уже на 70% состояла из удаленных сотрудников, что позволило им практически бесшовно перейти на полностью распределенный формат [12:52].

## 👔 Роль CEO в цифровом мире: от «прогулок по офису» к структурному общению
[[JUMP:15:14]]

Переход на удаленку радикально изменил стиль руководства самого Курта. На протяжении 20 лет его основным инструментом была «эмбиентная разведка» — привычка ходить по офису, смотреть, над чем работают люди, и подхватывать идеи из случайных разговоров [15:41].

В распределенной среде этот метод перестал работать. Теперь Шрадер использует:

*   **Увеличенное количество встреч 1:1.**
*   **Еженедельные «часы приема» (office hours)**, куда может зайти любой сотрудник [16:06].
*   **Упрощение целей:** Вместо перегруженных систем OKR компания сфокусировалась на правиле «трех главных приоритетов» для каждого сотрудника, чтобы сохранить фокус в условиях неопределенности [16:45].

## 📈 Влияние пандемии на бизнес-показатели
[[JUMP:17:24]]

В начале кризиса (март–апрель) Shortcut столкнулась с оттоком клиентов из пострадавших секторов, таких как туризм и реклама [17:36]. Однако вскоре наступила фаза ускорения. Компании, которые раньше полагались на стикеры на стенах или простые доски Trello, осознали, что эти методы не работают, когда команда не находится в одном помещении [18:16].

В ответ на новые вызовы Shortcut ускорила инвестиции в два направления:

1.  **Инструменты коммуникации** внутри продукта, чтобы заменить офисные разговоры [19:11].
2.  **Углубленная аналитика и отчетность**, помогающая командам видеть «узкие места» и понимать, становятся ли они более продуктивными со временем [19:23].

## 🏢 Отказ от офиса и новые вызовы
[[JUMP:20:02]]

Shortcut приняла радикальное решение — полностью отказаться от аренды офиса в Нью-Йорке. Курт Шрадер объясняет это тем, что после опроса сотрудников никто не выразил желания возвращаться к поездкам в Манхэттен на поезде [20:15]. Продуктивность команды при этом выросла, а сотрудники получили дополнительные 2–3 часа в день, которые раньше тратились на дорогу [21:20].

Тем не менее, Шрадер видит нерешенные проблемы удаленной работы:

*   **Сложность «белых досок»:** Трудно воспроизвести четырехдневную сессию интенсивного мозгового штурма перед маркерной доской в цифровом виде [22:14].
*   **Часовые пояса:** Курт приводит пример сотрудника из Мельбурна, разница с которым составляла 12–14 часов. Длинные циклы обратной связи делают синхронную работу практически невозможной, поэтому Shortcut старается нанимать людей с пересекающимися рабочими часами [23:42].

## 💡 Советы предпринимателям в период неопределенности
[[JUMP:25:02]]

Курт Шрадер дает три основных совета основателям, работающим в условиях кризиса:

1.  **Радикальный фокус:** «Возьмите то, что вы делали в марте, и вычеркните половину» [25:02]. Нужно оставить только то, что критически важно для выживания и роста.
2.  **Контроль денежных потоков:** В такие времена «деньги — это король». Нужно иметь достаточный запас, чтобы пережить спад [25:41].
3.  **Забудьте слово «план»:** Вместо жестких планов используйте «проекции» (projections). Всегда имейте в запасе худший сценарий («разбить стекло в случае опасности»), где продажи падают до нуля, и знайте заранее, что вы будете делать в этой ситуации [26:48].

## 📚 Личное и рекомендации
[[JUMP:28:30]]

В завершение беседы Курт Шрадер поделился своими источниками вдохновения:

*   **Книга:** «Продавец обуви» (Shoe Dog) Фила Найта. Курт перечитал её недавно и подчеркивает, насколько реалистично там описана «грязная» сторона бизнеса — моменты, когда компания была на грани краха, и трудности взаимодействия с банками [28:44].
*   **Личное открытие:** Курт, который всегда ненавидел бег (предпочитая плавание и лыжи), внезапно полюбил его во время самоизоляции. К июлю он пробежал больше миль, чем за весь предыдущий год, используя бег как способ оставаться сосредоточенным и сохранять душевное равновесие [33:02].