# Джейн Фрейзер: «Эмпатия дает реальное конкурентное преимущество» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Yo3Vwx_Ln8M Канал: Stanford Graduate School of Business Опубликовано: 26.02.2026 --- Джейн Фрейзер, первая женщина на посту генерального директора одного из крупнейших американских банков Citi, в рамках встречи со студентами Stanford Graduate School of Business поделилась своими стратегическими принципами управления и уникальным карьерным путем. В ходе глубокого анализа текущих вызовов финансового сектора обсуждались уроки кризиса 2008 года, жесткие методы борьбы с корпоративной бюрократией и специфика работы банка, обеспечивающего финансовую стабильность транснациональных корпораций. Особое внимание спикер уделила концепции эмпатии как прагматичного бизнес-инструмента, способного приносить реальное конкурентное преимущество в условиях фрагментации мировой экономики. ## 🎓 Становление лидера: от Австралии до McKinsey [[JUMP:0:00]] Джейн Фрейзер выросла в Шотландии, откуда уехала в подростковом возрасте, когда ее родители эмигрировали в Австралию [0:51]. Там она училась в частной школе для девочек в Сиднее — учреждении, известном тем, что его выпускницы регулярно занимают руководящие посты в крупнейших мировых компаниях [0:25]. Как отмечает Фрейзер, во время одной из конференций на Ближнем Востоке она обнаружила, что единственные две женщины среди двадцати руководителей финансовых институтов со всего мира учились в одной и той же сиднейской школе [0:39]. По мнению Фрейзер, именно школьное образование заложило в ней здоровый авантюризм, привычку пробовать новое вопреки страху неудачи и неуемное любопытство к миру [1:19]. После окончания Кембриджского университета Фрейзер начала карьеру аналитика в Goldman Sachs в Лондоне, а затем получила степень MBA в Гарвардской школе бизнеса [1:47]. В возрасте 30 лет она стала партнером в McKinsey & Company [2:00]. Вспоминая финансовый сектор 1980-х годов, Фрейзер констатирует, что женщин в индустрии было крайне мало, а те, что были, либо пытались копировать мужские паттерны поведения, либо выглядели глубоко несчастными [2:25]. Стремление найти жизненный баланс привело ее в консалтинг, где карьерный рост сочетался с возможностью гибкого планирования. Когда перед Джейн Фрейзер встал вопрос о создании семьи, она приняла нестандартное по тем временам решение. Родив первого сына за две недели до объявления о ее партнерстве в McKinsey [3:08], Фрейзер перешла на режим неполного рабочего дня, в котором оставалась на протяжении пяти лет [4:05]. По словам Фрейзер, этот опыт сформировал у нее устойчивые убеждения: * В определенные периоды жизни необходимо расставлять приоритеты в пользу личной, а не профессиональной сферы [4:05]. * Временные компромиссы, составляющие всего 5–6% от общего карьерного пути, не способны затормозить долгосрочное развитие специалиста [4:33]. * Женщинам требуется смелость, чтобы отказываться от заманчивых предложений о релокации или повышении, если они не вписываются в текущие семейные обстоятельства [5:14]. Фрейзер с иронией замечает, что даже при официальной занятости на уровне 60% компания McKinsey получала от нее не менее 70–80% реальной отдачи [4:59]. ## 📉 Испытание кризисом 2008 года и уроки выживания [[JUMP:6:36]] В 2004 году Джейн Фрейзер присоединилась к Citi [5:41]. Спустя три года разразился Великий финансовый кризис, и Фрейзер была назначена руководителем направления глобальной стратегии и M&A [6:36]. В этот тяжелейший для банка период ее основной задачей стала распродажа непрофильных активов. По мнению Фрейзер, в моменты столь глубоких кризисов организации и ее лидерам жизненно необходимы конкретные качества: 1. **Клиническое мышление.** Руководитель обязан отбросить эмоциональные привязанности к бизнесам и продуктам. Фрейзер подчеркивает, что тогдашний CEO банка, будучи профессиональным трейдером, умел оценивать активы абсолютно хладнокровно [7:32]. 2. **Мужество принимать непопулярные решения.** Наблюдение за масштабом ошибок управления, приведших Citi к кризису, развило в Фрейзер готовность идти на жесткие шаги ради долгосрочного выживания бизнеса [8:04]. 3. **Следование жестким принципам.** Одним из ключевых правил Citi стал отказ от собственного «производства» финансовых продуктов в пользу их дистрибуции. Это позволило сохранить доверие клиентов, предлагая им лучшие сторонние решения без конфликта интересов [8:43]. Фрейзер утверждает, что аналогичный подход, основанный на строгих принципах и жесткой логике принятия решений, банк успешно применил много лет спустя во время пандемии COVID-19 [9:11]. ## 🛠️ Метод «санации»: почему Фрейзер выбирала самые сложные подразделения [[JUMP:11:39]] В своей карьере Джейн Фрейзер сознательно отдавала предпочтение кризисным подразделениям, требующим радикальной трансформации. В 2009 году она возглавила Citi Private Banking, терявший на тот момент $250 млн в год [11:51]. Фрейзер объясняет свою любовь к «проблемным зонам» несколькими стратегическими соображениями: * **Свобода действий.** Если бизнес находится в глубоком упадке, руководство оставляет реформатора в покое и не мешает ему работать. Напротив, в успешных подразделениях каждый стремится давать «полезные» советы [12:33]. * **Неприятие мелких доработок.** Фрейзер признает, что из нее вышел бы крайне плохой менеджер для косметических улучшений (tweaking) стабильного бизнеса [12:17]. * **Выработка универсального алгоритма.** На сложных участках формируется четкий «плейбук» трансформации, который затем можно переносить на любые другие активы. Первым шагом в этом алгоритме всегда стоит формирование сильной команды, готовой взять на себя операционные задачи [13:13]. Ярким примером проверки лидерских качеств Фрейзер стал ее переход из лондонского офиса Private Banking в ипотечный дивизион Citi, расположенный в call-центре в 45 милях от Сент-Луиса, штат Миссури [14:44]. Это произошло на завершающем этапе ипотечного кризиса. Дивизион насчитывал 22 000 сотрудников, половина из которых ожидала неминуемых увольнений после очередного обвала рынка [15:24]. По воспоминаниям Фрейзер, завоевать доверие напуганных людей шотландскому топ-менеджеру с британским акцентом помогла предельная искренность. Она открыто рассказала коллективу о переезде своей семьи, упомянув забавную историю о своем 11-летнем сыне, который на первой тренировке по бейсболу побежал не в ту сторону, поскольку привык к правилам крикета [16:02]. Этот шаг показал сотрудникам, что новый руководитель разделяет с ними все риски. Фрейзер считает, что лидер обязан окружать себя специалистами, превосходящими его по компетенциям в узких областях, и уметь делегировать полномочия [17:07]. ## ⚡ Великая реструктуризация Citi: борьба с бюрократией и «токсичностью» [[JUMP:19:39]] 1 марта 2021 года Джейн Фрейзер официально вступила в должность CEO Citi, став первой женщиной во главе банка из «Большой четверки» США [17:21]. По ее признанию, груз ответственности за судьбу системно значимого института ощущается физически [18:01]. Начав работу в новой роли, Фрейзер сфокусировалась на повышении эффективности банка, который исторически уступал по показателям прибыльности конкурентам вроде JPMorgan Chase [19:39]. Она сформулировала новое видение Citi, ориентированное исключительно на масштабируемые глобальные платформы, и инициировала выход банка из розничного бизнеса и локальных карточных программ в ряде стран [20:33]. Осенью 2023 года Фрейзер запустила самую масштабную за последние десятилетия реструктуризацию Citi [23:25]. Главной целью реформы стало упрощение структуры управления и повышение гибкости организации: * Были ликвидированы четыре уровня управления [23:40]. Был убран промежуточный слой подчинения непосредственно под CEO, что приблизило руководство к ежедневному бизнесу. Также сократили три внутренних слоя менеджмента среднего звена, которые Фрейзер образно называет «тягучей карамелью» (treacle / dulce de leche), тормозящей любые процессы [24:09]. * В ходе реструктуризации около 50 000 сотрудников сменили непосредственных руководителей в течение всего трех месяцев [24:38]. Отдельное внимание Фрейзер уделяет чистоте корпоративной культуры. Ее ключевой совет руководителям звучит бескомпромиссно: «Увольняйте каждого мерзавца (asshole) в вашей компании» [25:34]. По мнению CEO Citi, высококвалифицированные специалисты, помещенные в здоровую среду, быстро возвращаются к эффективной работе, в то время как токсичные сотрудники непрерывно выкачивают энергию из команды. Избавление от таких кадров должно проходить без личной злобы, но максимально решительно [26:01]. ## 🤝 Эмпатия как жесткий инструмент конкуренции [[JUMP:26:39]] Джейн Фрейзер настаивает на том, что эмпатия в бизнесе не имеет ничего общего с мягкотелостью или банальной вежливостью [29:30]. В ее понимании эмпатия — это способность детально понять потребности клиента, сотрудника или оппонента, отбросив собственную эгоцентричную повестку [27:18]. В качестве примера Фрейзер приводит переговоры с агрессивным акционером-активистом. По совету своего коуча она подошла к диалогу с позиции эмпатии: попыталась понять, под каким давлением находится этот инвестор и как выглядит успешный и безопасный для его репутации выход из конфликта. Этот подход обеспечил прорыв в переговорах [27:55]. Фрейзер также поделилась двумя универсальными советами, которые ей лично дал легендарный инвестор Уоррен Баффет: * **«Ты всегда успеешь назвать их мерзавцами завтра»** [29:04]. Этот принцип помогает избегать импульсивных ответов на письма и звонки в состоянии гнева. * **«Критикуй обобщенно (по категориям), хвали поименно»** [29:16]. Публичная критика конкретного человека по имени почти всегда оборачивается репутационным ущербом для самого руководителя. Помимо эмпатии, Фрейзер активно использует юмор в управлении. Американская пресса даже называла ее «главным корпоративным пранкстером Citi» [29:43]. В качестве примера она рассказала о первоапрельском розыгрыше топ-менеджмента. Перед очередным квартальным офсайтом сотрудникам прислали жесткие формы отказа от претензий (waiver) от сомнительного клуба парашютного спорта, предложив совершить ночной прыжок в рамках тимбилдинга [30:53]. Единственным, кто не поверил в розыгрыш, стал генеральный юрисконсульт банка, резонно отметивший, что ни одна страховая компания не покроет одновременный прыжок всего руководства Citi из самолета [31:06]. ## 🌐 Геополитическая устойчивость и масштаб в $2000 триллионов [[JUMP:32:23]] Citi занимает уникальное положение в мировой финансовой системе, являясь ключевым партнером для институтов с кросс-граничными потребностями [32:23]. Масштаб операций банка колоссален: ежегодно Citi перемещает по миру $2 000 трлн (или $2 квадриллиона) [35:46]. Это эквивалентно примерно $5 трлн в день, что превышает годовой ВВП Германии [36:40]. Данный объем транзакций обеспечивает ликвидность, расчеты по цепочкам поставок, выплату заработных плат и хеджирование валютных рисков для 5 000 крупнейших транснациональных корпораций мира [35:46]. По мнению Фрейзер, эта инфраструктура представляет собой важнейший элемент «мягкой силы» США на мировой арене [36:53]. В условиях растущей геополитической фрагментации и перехода к многополярному миру, где влияние Китая и быстрорастущих средних держав неуклонно увеличивается [33:42], Фрейзер считает принципиально важным сохранять политический нейтралитет банка. Она сформулировала следующие принципы работы на глобальном рынке: * **Дистанцирование от локальной политики.** Глава Citi подчеркивает, что не имеет права указывать правительству Мексики или любой другой страны, как им действовать [38:15]. Задача банка — давать качественные консультации по вопросам экономического развития и макроэкономической политики. * **Опора на локальную экспертизу.** Успех Citi в 160 странах базируется на глубоком понимании местных рисков командами, работающими на местах десятилетиями. Например, присутствие Citi в Китае и Японии насчитывает более 125 лет [51:10]. * **Фокус на реальных потребностях клиентов.** В эпоху перемен Фрейзер рекомендует избегать абстрактного морализаторства по поводу мировых событий, концентрируясь исключительно на факторах, поддающихся прямому контролю [34:37]. Особым испытанием для Citi стала работа в зонах военных конфликтов. Фрейзер с гордостью рассказывает о сотрудниках украинского подразделения Citi [46:58]. Банк не закрывался ни на один день, обеспечивая проведение платежей транснациональных компаний и функционирование национальных платежных систем [47:12]. Перед началом боевых действий банк эвакуировал семьи сотрудников в Польшу, организовав для детей школу прямо в здании польского офиса [48:08], а оставшимся в Украине специалистам предоставил генераторы для работы в условиях энергетического кризиса [48:22]. ## 💻 Инновации на стыке блокчейна, ИИ и человеческого доверия [[JUMP:38:55]] В технологической сфере Citi сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны финтех-стартапов. Однако Фрейзер убеждена, что в современной индустрии ключевым фактором победы является масштаб инноваций [39:09]. Для иллюстрации она описывает встречу с представителями одной из платежных систем перед их IPO. Когда основатели стартапа с гордостью заявили, что объем их транзакций достиг $1 трлн, Фрейзер мягко напомнила, что Citi обрабатывает $2 000 трлн в год, предложив им использовать платформу банка для масштабирования [39:53]. Она считает, что современный бизнес должен уходить от концепции игр с нулевой суммой и искать win-win партнерства с финтех-игроками [40:45]. Банк активно внедряет блокчейн-технологии. Citi ежедневно перемещает миллиарды долларов в форме токенизированных депозитов, совмещая традиционные фиатные деньги с блокчейн-расчетами [42:20]. По мнению Фрейзер, если технология доказывает свою эффективность для решения конкретных задач клиентов (например, обеспечение круглосуточных мгновенных расчетов), банк обязан внедрять ее незамедлительно, ликвидируя устаревшие системы [42:45]. При этом Фрейзер скептически относится к идее полной замены людей искусственным интеллектом в банковской сфере. Она полагает, что ключевые аспекты бизнеса по-прежнему завязаны на доверии и личных отношениях: * **Принятие стратегических решений.** В ходе обсуждения крупных слияний и поглощений (M&A) руководителям компаний необходим содержательный диалог с живым партнером, способным укрепить их уверенность, чего ИИ сделать не может [43:51]. * **Долгосрочное партнерство.** В качестве примера Фрейзер приводит многолетнее соглашение по кобрендинговым картам с American Airlines [44:33]. Успех таких сделок держится на взаимном доверии руководителей, а не на алгоритмах. * **Система наставничества.** Человеческое развитие строится на передаче опыта, поэтому традиционная модель обучения молодых специалистов внутри организации останется востребованной [45:03]. ## 🧭 Карьерные уроки: почему навыки важнее должностей [[JUMP:54:32]] В завершение встречи Джейн Фрейзер поделилась главным карьерным уроком, полученным от своего предшественника на посту главы Citi. Когда-то он попросил ее принести план профессионального развития [54:57]. Просмотрев список желаемых должностей и сроков их достижения, он демонстративно разорвал бумагу [55:10]. Руководитель объяснил Фрейзер, что стратегически неверно планировать карьеру как цепочку позиций. Вместо этого необходимо сфокусироваться на приобретении конкретных навыков, компетенций и связей, необходимых для успешной работы на целевом уровне. Этот разговор полностью изменил подход Фрейзер: в течение последующих 10 лет она сознательно совершала горизонтальные переходы внутри Citi, чтобы досконально изучить все аспекты банковского бизнеса перед выходом на уровень C-suite [55:37]. Она настоятельно рекомендует будущим лидерам выбирать неординарные карьерные траектории и помнить, что востребованные навыки неизбежно приведут профессионала к желаемой должности [56:04].