# Цзяона Чжан: «ПМ — это не CEO, а редактор, отсекающий лишнее»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=gLFZNzeylCc
Канал: Lenny's Podcast
Опубликовано: 02.07.2023

---

В новом выпуске подкаста Ленни Рачитский (Lenny Rachitsky) беседует с Цзяоной Чжан (Jiaona Zhang), вице-президентом по продукту в Webflow и преподавателем Стэнфорда. Они подробно разбирают ошибки начинающих менеджеров, анализируют причины провала амбициозного проекта Airbnb Plus, обсуждают культуру гиперроста в WeWork и формулируют концепцию «минимально любимого продукта» (MLP), который должен прийти на смену классическому MVP.

## 🚫 Главные ошибки начинающих менеджеров продукта
[[JUMP:04:24]]

Одной из самых трудноискоренимых привычек начинающих специалистов Цзяона Чжан считает «прыжок к решению» [05:05]. По её мнению, люди часто приходят в профессию, будучи привязанными к конкретной реализации или функции, которую они придумали заранее. В своём курсе в Стэнфорде Чжан заставляет студентов на первом этапе полностью отказаться от обдумывания продукта и сосредоточиться исключительно на пользователях и их проблемах в реальном мире [05:42].

Другое фундаментальное заблуждение — восприятие менеджера продукта (PM) как «CEO продукта», обладающего неограниченной властью. Цзяона утверждает:

*   У PM практически нет прямой власти, так как он обычно не является руководителем для разработчиков или дизайнеров [06:08].
*   Работа строится исключительно на влиянии и способности убеждать.
*   Роль PM заключается не в том, чтобы «принимать решения», а в том, чтобы аккумулировать возможности и выступать в роли редактора, отсекающего лишнее [06:34].

## 🏠 Кейс Airbnb Plus: почему амбициозный проект не взлетел
[[JUMP:06:46]]

Ленни Рачитский и Цзяона Чжан, вместе работавшие в Airbnb, обсудили проект Airbnb Plus — попытку компании создать премиальный сегмент проверенного жилья. По словам Чжан, это был классический пример подхода «сначала решение, потом проблема» [07:13].

Основные причины неудачи проекта по мнению гостьи:

1.  **Страх перед конкурентами:** Airbnb опасалась таких игроков, как Sonder, работающих по модели управляемого маркетплейса [07:28].
2.  **Стратегическое несоответствие:** Сильная сторона Airbnb — это платформа и сообщество, а не операционное управление недвижимостью. Попытка построить «операционную мышцу» с нуля оказалась слишком сложной [08:05].
3.  **Проблемная юнит-экономика:** Чжан полагает, что в проекте присутствовало «магическое мышление» — надежда на то, что при достижении определённого масштаба экономика сойдётся, хотя высокие затраты на инспекции и логистику (вплоть до рассылки фирменных подушек хостам) делали это маловероятным [08:19, 09:10].

Цзяона утверждает, что вместо дорогостоящих инспекций проблему доверия следовало решать через масштабируемые инструменты: улучшение системы отзывов, автоматизацию чеклистов при загрузке жилья или партнерство с местными клининговыми службами [09:48, 10:16].

### Как ПМ должен спорить с основателем
[[JUMP:14:23]]

Когда фаундер (в данном случае Брайан Чески) горит идеей, ПМ оказывается в сложной позиции. Цзяона Чжан считает, что если у лидера есть полная убежденность в ошибочности пути, его обязанность — сказать «нет» [14:50].

Её рекомендации по переубеждению руководства:

*   Понять «дух» идеи: чего именно хочет достичь основатель для пользователя? [15:15].
*   Предложить альтернативные, более эффективные способы достижения той же цели.
*   Использовать данные и расчеты юнит-экономики, чтобы показать нежизнеспособность текущего пути в долгосрочной перспективе [16:44].

## ❤️ Минимально любимый продукт (MLP) против MVP
[[JUMP:16:56]]

Цзяона Чжан активно продвигает концепцию **Minimal Lovable Product (MLP)**. Она считает, что в мире, перенасыщенном качественными сервисами, пользователям недостаточно продукта, который просто «работает» (MVP) [17:23].

Ключевые принципы MLP по версии Чжан:

*   **Соответствие ожиданиям аудитории:** Для финансового отдела «любимым» может быть продукт, который просто лучше Excel, но для дизайнеров планка качества и эстетики значительно выше [18:43].
*   **Фокус вместо размытия:** Лучше сделать 5 функций идеально и с высоким уровнем полировки, чем 15 функций «средне» [20:26].
*   **«Волшебная пыль» (Pixie Dust):** Маленькие детали, которые вызывают восторг. Например, продуманные горячие клавиши для опытных пользователей или умные шаблоны, которые предзаполняются данными [21:16, 21:42].

## 🗺️ Роадмап как история и психология OKR
[[JUMP:22:21]]

Чжан критикует подход к планированию через огромные таблицы в Excel с использованием фреймворка RICE. По её мнению, это не является настоящим приоритетом [23:08].

Её подход к планированию:

1.  **Роадмап — это история:** ПМ должен формулировать темы и нарратив. Люди хотят понимать, *почему* они делают ту или иную работу [22:56, 23:34].
2.  **Документы вместо колонок:** Чжан предпочитает текстовые документы (Docs), где логика изменений описана прозой, что позволяет команде лучше понимать контекст в условиях удаленной работы [25:06].
3.  **Связь с реальностью:** Вместо статичных таблиц лучше давать ссылки на живые задачи в Jira, чтобы роадмап всегда был актуальным [26:00].

### Отношение к OKR
[[JUMP:31:45]]

Чжан утверждает, что многие команды «застревают» в OKR, превращая их в инструмент бюрократии или самозащиты (sandbagging). Она советует:

*   Ориентироваться на качественное описание успеха: «Что заставит нас сказать, что мы реально порвали рынок в этом квартале?» [31:55].
*   Не бояться «красных» и «желтых» статусов. Если все OKR зеленые — цели были недостаточно амбициозными [32:51].
*   Разделять «метрики входа» и «метрики выхода». ПМ не всегда может подписаться под выручкой, но он должен видеть логическую связь между своими действиями и бизнес-результатом [33:30].

## 📉 Уроки WeWork: гиперрост и лидерство в кризис
[[JUMP:36:09]]

Цзяона провела в WeWork «дикий» 2019 год. Этот опыт научил её двум вещам: эмпатии и вреде избыточного найма [36:44].

В период краха компании ей пришлось принимать тяжелые решения. Чжан рассказала личную историю: будучи в первом триместре беременности, она добровольно внесла себя в список на увольнение и отдала свою позицию коллеге, который находился в США по рабочей визе [41:14, 42:06]. Она посчитала, что ей (как гражданке и опытному лидеру) будет проще найти новую работу, чем человеку, чье пребывание в стране зависит от контракта.

Главный вывод из опыта WeWork: нельзя нанимать «на вырост» слишком рано. Технологическая команда WeWork была раздута, хотя для успеха бизнеса требовались прежде всего операционные улучшения, а не сложные футуристические платформы [38:52, 40:08].

## 🚀 Первые 90 дней лидера: кейс Webflow
[[JUMP:44:06]]

Цзяона вышла в Webflow на позицию SVP of Product, находясь на восьмом месяце беременности. У неё было ровно 90 дней до декрета, чтобы войти в курс дела и запустить процессы [45:52].

Её стратегия «ускоренного погружения»:

*   **Глубокий контекст:** За первые недели она провела 45–50 встреч не только с руководством, но и с рядовыми инженерами и маркетологами [47:48, 48:28].
*   **Банк доверия:** Чжан сравнивает доверие с банковским счетом. Сначала нужно «положить деньги на счет» (понять команду, помочь ей), прежде чем «снимать» их, требуя радикальных перемен [49:47].
*   **Признание дефицита:** Из-за ограниченного времени Цзяона осознанно пожертвовала глубоким изучением тонкостей самого продукта Webflow в пользу выстраивания социальных связей и операционных процессов [51:04].

## 💡 Четыре урока от технологических гигантов
[[JUMP:52:08]]

На основе опыта работы в четырех знаковых компаниях Чжан сформулировала ключевые выводы для каждой:

1.  **Dropbox:** Не пытайтесь копировать конкурентов (как Dropbox пытался создать убийцу Slack). Инвестируйте в то, за что вас любят — простоту и производительность синхронизации файлов [52:46, 53:15].
2.  **Airbnb:** Не убивайте свою уникальность. Сила Airbnb — в аутентичности домов, а не в превращении их в стандартизированные отели через Airbnb Plus [54:23].
3.  **WeWork:** Четко понимайте свой «корень». Для WeWork это инвентарь (недвижимость), а не софт для управления ключами [55:16].
4.  **Webflow:** Сила в мощном визуальном редакторе и CMS. Нужно инвестировать в снижение порога входа в этот сложный инструмент, а не распыляться на смежные области [55:41].

В завершение беседы Цзяона Чжан дала главный совет для ускорения карьеры: «Найдите что-то, в чем вы будете по-настоящему экспертны и известны внутри компании — будь то аналитика данных, запуск сложнейших технических продуктов или координация кросс-функциональных команд. Люди всегда дают больше ответственности тем, кто доказал свое превосходство в чем-то конкретном» [28:35, 29:14].