# Дара Хосровшахи: «Uber хочет доминировать в доставке „следующего часа“»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=FHXO7VdAa2w
Канал: Greylock
Опубликовано: 01.12.2021

---

## Путь Дары Хосровшахи: От иммигранта до лидера Uber
[[JUMP:1:58]]

Дара Хосровшахи, возглавивший Uber в 2017 году, прошел путь от беженца до топ-менеджера, управляющего операциями в 63 странах мира с командой более 22 000 сотрудников. Видео, организованное Greylock, раскрывает философию управления Хосровшахи, его антикризисные стратегии и планы по превращению компании в платформу «Go Anywhere, Get Anything» (еду куда угодно, получаю что угодно).

### 🇮🇷 Личная история и формирование лидерских качеств
[[JUMP:2:11]]

История Хосровшахи берет начало в Иране, где его семья владела крупным фармацевтическим и потребительским бизнесом. После Иранской революции 1978 года семья была вынуждена бежать в США.

* **Потеря и возрождение:** Семья потеряла все накопленное состояние. Опыт адаптации в новой стране научил Хосровшахи ценить возможности и «второй шанс», которые предоставляют Соединенные Штаты.
* **Материнское влияние:** Его мать, оставшись одна с тремя подростками после того, как отец был задержан в Иране на шесть лет, стала для Дары примером «тихой силы» и дисциплины. Она привила сыновьям установку на трудолюбие: пока она работала продавцом в модной компании, чтобы прокормить детей, сыновья должны были сосредоточиться на получении образования.

### 🌐 Уроки Expedia: от оператора до стратега
[[JUMP:6:48]]

За 13 лет работы в Expedia Хосровшахи приобрел ключевые управленческие навыки, которые позже внедрил в Uber.

1.  **Стойкость в кризис:** После событий 11 сентября 2001 года рынок путешествий практически остановился. Хосровшахи и Барри Диллер (председатель совета директоров) решили не отказываться от сделки по покупке Expedia, веря в долгосрочную перспективу индустрии, несмотря на краткосрочный шок. По его мнению, если вы верите в глубокие перемены в отрасли, крупные события являются лишь «рябью» на долгосрочном графике.
2.  **Операционные навыки:** Став CEO основного подразделения Expedia, он научился управлять технологической архитектурой, осознав, что даже лучший распределитель капитала не добьется успеха без сильного операционного исполнения.
3.  **Культура прозрачности:** В периоды кризисов он практиковал полную открытость перед сотрудниками, обсуждая как успехи, так и неудачи. Это создало культуру доверия, которая впоследствии отразилась в высоких рейтингах компании на Glassdoor.
4.  **Урок Барри Диллера:** Хосровшахи отмечает, что Диллер — лучший слушатель, которого он встречал. Главная черта Диллера, по словам Дары, — отсутствие эго в желании «быть правым»; он наслаждается ситуациями, когда его опровергают и он может извлечь из этого урок.

### 🚕 Трансформация Uber: из «пиратов» в «морфлот»
[[JUMP:15:20]]

Придя в Uber, Хосровшахи обнаружил сильный диссонанс между внешней репутацией и внутренней преданностью сотрудников миссии компании.

* **Смена статуса:** Uber эволюционировал из компании-челленджера (которая боролась за право конкурировать с отраслями и регуляторами) в инкумбента (отраслевого лидера). Проблема была в том, что компания сохраняла «пиратскую» культуру, хотя несла ответственность перед обществом и акционерами.
* **Структурные изменения:** Модель «тысячи цветущих цветов», где каждый городской менеджер был независимым CEO, была заменена на более централизованную систему с едиными нормами и стандартами.
* **Безопасность как приоритет:** Безопасность водителей и пассажиров перестала быть «второстепенной задачей» и стала интегрированной частью проектирования всех продуктов.

### 🛡️ Восстановление доверия и инклюзивность
[[JUMP:25:21]]

Хосровшахи считает, что для восстановления доверия необходимо взаимодействовать с критиками и быть прозрачными.

* **Диалог с группами:** Он проводил многочасовые сессии с внутренними группами (Black at Uber, Women at Uber). Вместо обсуждения того, что было не так в прошлом, он просил коллег сфокусироваться на конкретных действиях.
* **Метрики инклюзивности:** Разнообразие стало бизнес-целью: по словам Хосровшахи, он проводит ежеквартальные обзоры по этим вопросам с той же серьезностью, что и по привлечению клиентов.
* **Внешнее влияние:** Во время пандемии компания запустила маркетинговую кампанию «Don't use Uber» (Не используйте Uber), призывая людей оставаться дома. По его мнению, подобные действия, вредящие бизнесу в краткосрочной перспективе, необходимы для долгосрочного восстановления доверия общества.

### 🚀 Астероид по имени COVID: Стратегический разворот
[[JUMP:34:07]]

Пандемия стала катастрофой: основной бизнес (мобильность) упал на 80%.

* **Фокус на ядре:** Компания выделила два направления — мобильность и доставку. Все «непрофильные» проекты (велосипеды, скутеры, автономные технологии) были переданы в управление партнерам.
* **Ставка на доставку:** Uber агрессивно инвестировал в доставку (приобретения Postmates, Cornershop, Drizzly), превратив ее в мощный вектор роста.
* **Оптимизация:** Было сокращено 25% штата, что было тяжелым, но необходимым шагом для выживания.
* **Автономные технологии:** Сделка по слиянию подразделения ATG с компанией Aurora была обусловлена стремлением получить доступ к лучшим технологиям, не пытаясь строить их самостоятельно. Хосровшахи считает, что если партнер (Aurora) думает об автопилоте 100% времени, а Uber — только 10%, то победит тот, кто сфокусирован полностью.

### ⚖️ Взгляд на регулирование и «Gig Economy»
[[JUMP:47:27]]

Хосровшахи выступает за активный диалог с регуляторами.

* **IC Plus (Independent Contractor Plus):** Хотя большинство водителей, согласно Хосровшахи, предпочитают гибкость работы (что подтверждается поддержкой Proposition 22 в Калифорнии), компания признает необходимость обеспечения минимальных защит (здоровье, доходы).
* **Экологическая повестка:** Компания обязалась перейти на электромобили к 2030 году в США, Канаде и Европе, и к 2040 году — во всем мире. Программа «Uber Green» создает экономические стимулы для водителей, помогая им делать этот переход.

### 🔮 Будущее Uber: стратегия «Next Hour»
[[JUMP:55:10]]

Пост-пандемийный Uber видит свою миссию в концепции «Next Hour».

* Если Amazon доминирует в доставке «на следующий день», Uber стремится стать лидером доставки «в течение часа» — будь то еда, продукты, аптечные товары или алкоголь.
* Все это будет объединено единой подпиской, создавая экосистему, где Uber будет присутствовать везде, где нужно пользователю.