# Моррис Чанг: «Я оцениваю директоров заводов по количеству жалоб от клиентов»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=u-x7PdnvCyI
Канал: Computer History Museum
Опубликовано: 15.11.2007

---

В Музее компьютерной истории состоялась знаковая встреча двух титанов полупроводниковой индустрии. Моррис Чанг, основатель TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing Company), и Дженсен Хуанг, сооснователь и глава NVIDIA, обсудили пройденный путь, философию управления и будущее технологий. Эта беседа раскрывает, как создание модели «чистого литейного производства» (pure-play foundry) навсегда изменило ландшафт мировой электроники.

## 🏗️ Революция Морриса Чанга: от идеи до $250 млрд капитализации
[[JUMP:09:43]]

Дженсен Хуанг начал встречу с представления колоссального масштаба работы Чанга. Моррис основал TSMC в 1987 году, когда ему было 55 лет [10:38]. С начальными инвестициями в $220 млн от правительства Тайваня и компании Philips он создал первую в мире независимую фабрику по производству чипов, у которой не было собственных продуктов, конкурирующих с клиентами. 

За 20 лет под руководством Чанга компания продемонстрировала феноменальные результаты:

*   Выход на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE) в 1997 году с капитализацией $6 млрд [11:04].
*   Среднегодовой темп роста (CAGR) на уровне 43% на протяжении двух десятилетий [11:17].
*   К моменту разговора (2007 год) выручка достигла $10 млрд, а рыночная стоимость — почти $60 млрд, что сделало TSMC второй по стоимости полупроводниковой компанией в мире после Intel [11:30].

Хуанг подчеркивает, что влияние Чанга выходит далеко за пределы одной компании. TSMC породила целую подотрасль — сектор «fabling» (безфабричных) компаний, таких как NVIDIA. По оценке Хуанга, благодаря TSMC была создана индустрия с оборотом в $50 млрд, а общая акционерная стоимость, сформированная этим союзом за 20 лет, составляет порядка $250 млрд [12:30].

## 🧭 Три столпа TSMC: выживание и ценности
[[JUMP:15:19]]

Первым этапом существования компании Моррис Чанг называет «фазу выживания». Несмотря на кажущийся огромным бюджет в $220 млн, привлечь такие средства на Тайване в середине 80-х было крайне тяжело [15:44]. Чанг вспоминает, что его главной задачей было «не пропить» и не потерять эти деньги, обеспечив их сохранность и рост.

Фундаментом компании стали три основные ценности, которые остаются неизменными:

1.  **Честность (Integrity):** базовый принцип ведения бизнеса.
2.  **Обязательства (Commitment):** взаимная преданность между компанией и сотрудниками, а также между компанией и клиентами [17:55].
3.  **Инновации (Innovation):** понимание того, что без постоянного технологического обновления конкуренция невозможна.

Чанг отмечает, что эти ценности настолько важны, что он вручает брошюры с их описанием даже кандидатам в президенты Тайваня, которые приходят к нему за поддержкой [19:44].

## 📈 Трудности роста и борьба с «традициями»
[[JUMP:20:40]]

Первые четыре года (1987–1990) были критическими — бизнес шел «на тоненького» (touch and go) [21:29]. Инвесторы не верили в успех модели, а клиенты считали услуги TSMC слишком дорогими. Перелом наступил в начале 90-х с бурным ростом безфабричных компаний.

Моррис Чанг объясняет, почему стратегии конкурентов, основанные на использовании избыточных мощностей или совместных предприятиях (JV), провалились в сравнении с моделью TSMC:

*   **Ограниченность JV:** Если клиент владеет 20% завода, его рост жестко ограничен этими рамками. NVIDIA, например, в определенные периоды росла в 5–10 раз за год — проект совместного предприятия просто не смог бы обеспечить такую гибкость [30:50].
*   **Фокус на сервисе:** В отличие от крупных IDM-компаний (например, Intel или IBM), оценивающих директоров заводов по выработке и выходу годных кристаллов, Чанг оценивал менеджеров по количеству жалоб от клиентов [39:40].

## ⚡ Испытание на прочность: кризисы и землетрясения
[[JUMP:1:18:10]]

История TSMC знала моменты, когда само существование компании оказывалось под угрозой. В 1997 году компанию одновременно покинули президент и финансовый директор, перейдя к конкурентам с целью переманить американских клиентов [1:18:35]. Чанг лично ездил по следам ушедших менеджеров, убеждая заказчиков остаться, и в итоге сохранил 100% бизнеса [1:20:02].

Другим драматическим эпизодом стало землетрясение на Тайване 21 сентября 1999 года [1:21:18]. 

*   Землетрясение магнитудой в 2 часа ночи полностью обесточило заводы.
*   Уже к 4 часам утра парковки фабрик были забиты инженерами и менеджерами, приехавшими спасать производство без всякого принуждения [1:24:04].
*   Электричество восстановили на третий день, а к десятому дню компания вышла на полную дореформенную производительность. Это событие вызвало временное падение индекса NASDAQ из-за критической роли TSMC в мировой цепочке поставок электроники [1:21:44].

## 🔮 Будущее и Закон Мура
[[JUMP:1:04:16]]

Моррис Чанг сравнивает полупроводниковую индустрию с «беговой дорожкой, которая постоянно ускоряется» [1:04:41]. Закон Мура он называет «неумолимым надсмотрщиком». С одной стороны, он позволяет создавать удивительные устройства, с другой — является обесценивающей силой, делающей вчерашние достижения дешевым товаром [1:05:21].

На вопрос о конкуренции со стороны Intel или Samsung, которые могут предложить свои мощности в качестве литейного производства, Чанг отвечает скептически. По его мнению, «культура обслуживания 50 разных клиентов на одной фабрике» — это уникальный секрет TSMC, который невозможно быстро скопировать корпорациям, привыкшим работать на собственные нужды [1:13:00].

В завершение беседы Чанг выразил надежду, что под руководством его преемника, Рика Сая, TSMC сохранит свои ценности и продолжит расти на 10–15% ежегодно в течение следующих 15 лет [1:27:50].