Индустрия гостеприимства за последние десятилетия претерпела фундаментальную трансформацию: гиганты рынка, такие как Marriott, Hilton и Hyatt, практически перестали быть владельцами зданий, в которых расположены их отели. Вместо управления недвижимостью эти компании перешли к модели продажи своего бренда и экспертизы, сосредоточившись на франчайзинге и управлении лояльностью клиентов. В этом материале разбираем, как работает современная экономика отельных сетей, почему владельцам недвижимости выгоднее платить комиссию за известный бренд и как этот бизнес-подход влияет на конечную стоимость номера для путешественника.
🏨 Смена парадигмы: от владельцев зданий к продавцам брендов 0:00
На примере одного квартала в Чикаго можно увидеть три разных отеля, которые, несмотря на визуальные различия, принадлежат одной сети Marriott. За последние 20 лет компания Marriott увеличила свой масштаб более чем в три раза, и этот рост стал возможен благодаря стратегическому решению отказаться от владения недвижимостью.
Сегодня крупнейшие игроки следуют схожей бизнес-модели:
- Снижение рисков: Владение недвижимостью сопряжено с огромными финансовыми обязательствами и зависимостью от экономических циклов. Переход к модели франчайзинга позволил брендам масштабироваться значительно быстрее.
- Разделение ответственности: В этой системе отели обычно принадлежат независимым операторам, которые несут расходы на покупку здания, наём персонала и повседневную операционную деятельность.
- Масштабы присутствия: На текущий момент Marriott и Hilton владеют менее чем 1% своей недвижимости, а доля Hyatt составляет около 2%.
Как отмечает руководство сетей, такая модель позволяет им выступать как глобальные эксперты, фокусируясь на том, что именно означает гостеприимство, без необходимости управлять каждым физическим объектом самостоятельно.
💼 Экономика франшизы и роль владельцев 1:31
Реальные операторы, такие как компания MCR (третий по величине владелец-оператор отелей в США), берут на себя финансовые риски, при этом выплачивая брендам роялти за использование их «флага» (названия).
Основные аспекты взаимодействия брендов и владельцев:
- Стоимость «флага»: Владельцы недвижимости платят сети франчайзинговый сбор, который обычно составляет от 5% до 15% от выручки отеля.
- Аналитика и динамическое ценообразование: Бренды предоставляют владельцам доступ к сложным системам управления доходами. Например, во время проведения крупных мероприятий, таких как концерт Тейлор Свифт, цены могут меняться несколько раз в течение одного дня.
- Оптимизация заполняемости: Revenue-менеджеры брендов помогают владельцам балансировать нагрузку: если отель полностью распродан во вторник, цена может быть намеренно завышена, чтобы компенсировать низкую заполняемость в менее прибыльные дни, например, в воскресенье.
🎟 Сила программы лояльности 4:45
Одним из главных преимуществ использования известного бренда для владельца недвижимости является доступ к огромной базе постоянных клиентов. Программы лояльности стали своего рода валютой внутри индустрии:
- Масштабы программ: Marriott и Hilton имеют более 180 млн участников лояльности каждая, Hyatt — свыше 40 млн.
- Стимулы для путешественников: Гости стремятся совершать покупки именно в сетях, чтобы накапливать баллы. Это критически важно для отелей в небольших городах: наличие узнаваемого бренда на здании привлекает путешественников, которые хотят потратить заработанные баллы, например, во время поездки в Нью-Йорк или Майами.
- Снижение комиссий OTA: При бронировании через крупные платформы вроде Expedia или Booking.com отели под брендом Marriott часто получают более выгодные условия по комиссиям, чем независимые объекты.
💎 Исключения из правил: где бренды всё ещё управляют сами 5:37
Несмотря на доминирование франшизы, существуют сегменты, где бренды предпочитают сохранять прямой контроль. В luxury-сегменте ожидания гостей гораздо выше: наличие спа-центров, специализированных ресторанов и банкетных залов требует сложной логистики, которую бренды предпочитают контролировать самостоятельно.
В некоторых случаях компании стратегически выкупают объекты. Например, Marriott приобрела отель W в Нью-Йорке для использования его в качестве «инкубатора» для новых дизайнерских и операционных идей. Аналогично, Hyatt выкупила Hotel Irvine, провела полную реновацию и планирует продать его в будущем. Тем не менее, общая тенденция сохраняется: количество брендированных объектов, работающих по модели франчайзинга, будет только расти.
