# Стив Чжао: «Как спасти SandboxVR во время пандемии»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Ku3WblzI-OU
Канал: a16z (Andreessen Horowitz)
Опубликовано: 22.02.2023

---

## Стив Чжао: «Как построить сеть VR-аттракционов в „ядерную зиму“»
[[JUMP:0:00]]

Создание стартапа — задача не из легких, а управление розничным бизнесом в период пандемии, находясь в процессе банкротства (процедура Chapter 11), — испытание за гранью возможного. Стив Чжао, основатель компании SandboxVR, прошел через все эти этапы, превратив убыточный проект в лидирующую в мире сеть полнотелых VR-аттракционов. В интервью a16z он рассказал о том, как выжить, когда инвесторы закрывают двери, а индустрия переживает «ядерную зиму».

### 🎮 Отシェアウェア-игр до «Минимально жизнеспособной матрицы»
[[JUMP:6:16]]

Путь Стива в индустрию начался с раннего доступа к компьютерам и предпринимательского примера родителей. В 2000-х годах, после краха доткомов, он основал студию Blue Tea Games. Компания успешно монетизировала игры через интернет, но к 2016 году стагнировала, так как Стив не успел адаптироваться к мобильному рынку. 

Столкнувшись с этим болезненным опытом, Чжао решил не брать перерыв, а немедленно «прыгнуть» в VR. Его видение заключалось в создании «Минимально жизнеспособной матрицы» (Minimum Viable Matrix). По мнению Стива, VR — это последняя технологическая составляющая для создания мира, где человек может быть кем угодно.

### 📉 Выживание в «ядерную зиму» 2017 года
[[JUMP:14:32]]

К 2017 году SandboxVR (тогда еще Glo) столкнулась с нехваткой средств. Инвесторы скептически относились к location-based VR, считая его бесперспективным. Чтобы спасти проект, Стив принял рискованное решение — вложил практически все свои личные сбережения (около 95%) в компанию.

*   **Концентрация на главном:** В условиях жесткого дефицита ресурсов команда из 6 человек сфокусировалась на создании вирального контента.
*   **Маркетинговая стратегия:** Идея заключалась в создании 2–3-минутных роликов с игроком внутри VR, которыми пользователи делились в соцсетях. Это стало «двигателем» сарафанного радио.
*   **Экономика локации:** Компания сознательно выбирала места с низкой арендой и минимальным пешеходным трафиком, так как онлайн-бронирования полностью покрывали спрос.

### 🦠 Испытание пандемией и Chapter 11
[[JUMP:25:24]]

Пандемия COVID-19 стала критическим моментом: выручка упала до нуля, пришлось вернуть средства за все бронирования. 

1.  **Сокращение расходов:** Стив уволил 80% команды, а оставшиеся сотрудники и руководители отказались от зарплат.
2.  **Гибкость:** Компания сосредоточилась на рынках, где ограничения были менее строгими (например, Китай).
3.  **Защита:** Прохождение через Chapter 11 позволило реструктурировать долги и получить поддержку от инвесторов, таких как Andreessen Horowitz.

### 🚀 Масштабирование и экосистема
[[JUMP:31:38]]

После 2021 года компания столкнулась с отложенным спросом, который позволил не только восстановиться, но и передоговориться с арендодателями на более выгодных условиях. 

По словам Чжао, каждая новая локация выходит на прибыльность в течение двух месяцев после открытия. Сегодня компания работает над расширением контента через партнерства с крупными IP, такими как «Игра в кальмара» от Netflix. Стив подчеркивает, что их цель — не конкуренция с домашними VR-гарнитурами (Oculus), а создание «внедомашнего» социального опыта, сравнимого с походом в кинотеатр, но с гораздо более высоким уровнем вовлеченности.