# Бет Стайнберг: «Фрустрация — это не стратегия управления командой» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=xDIZIedyy2Y Канал: Stanford Online Опубликовано: 27.05.2025 --- Управление командой требует баланса между жесткой структурой и гибкостью, а успех сотрудника на 60% зависит от подготовки рабочего места и задач еще до его выхода на работу. В рамках вебинара Stanford Online организационный психолог Боб Саттон и эксперт по кадрам Бет Стайнберг обсудили, как современные лидеры сочетают эмпатию с необходимостью принимать непопулярные решения в условиях кризиса. ## 📈 Три урока из карьеры: от Nordstrom до Facebook [[JUMP:02:51]] Бет Стайнберг, опираясь на свой 25-летний опыт работы в крупнейших технологических компаниях, выделила три ключевых этапа, сформировавших её подход к лидерству: 1. **Nordstrom и «перевернутая пирамида».** В этой компании Стайнберг усвоила принцип, согласно которому лидер находится внизу структуры, поддерживая сотрудников, работающих с клиентами [03:52]. Она отмечает важность мелочей: например, рукописные благодарственные записки от руководства могут мотивировать сильнее, чем сложные системы корпоративного признания [05:03]. 2. **Facebook и «достаточный менеджмент».** По мнению Стайнберг, в стартапах часто встречается пренебрежение к структуре и управлению. Однако на практике люди не хотят хаоса — им нужно «ровно столько менеджмента», чтобы зона ответственности была ясна, а бюрократия не мешала работе [06:33]. 3. **Nike и проактивная стратегия талантов.** В период становления e-commerce компания Nike использовала почти математический подход к планированию компетенций, которых не хватало внутри организации [07:59]. Это позволило заранее готовить преемников и развивать навыки сотрудников для будущих вызовов. ## 🏗️ Формула успеха 60-30-10 [[JUMP:13:08]] Одной из центральных тем дискуссии стала модель эффективности команды, разработанная профессором Гарварда Ричардом Хакманом и адаптированная Сидал Нили. Согласно этой концепции, успех команды распределяется следующим образом: * **60% — Предварительная подготовка.** Это дизайн роли, четкость целей, определение необходимых компетенций и структуры отчетности еще до найма человека [13:21]. * **30% — Онбординг.** Запуск процесса, выстраивание отношений внутри команды и налаживание коллаборации [14:03]. * **10% — Текущий коучинг и интервенции.** Непосредственное вмешательство руководителя, когда что-то идет не так [14:18]. Боб Саттон подчеркивает, что менеджеры часто совершают «ошибку атрибуции», обвиняя сотрудника в плохой работе, хотя в реальности проблема кроется в плохом дизайне должности или организации [15:40]. По его словам, эксперименты в Google показали, что перевод «неэффективного» сотрудника (из нижних 10%) на другую роль часто поднимает его продуктивность до среднего уровня (50-й процентиль) [16:09]. ## ⚖️ Динамика власти и «переключение скоростей» [[JUMP:09:07]] Ссылаясь на исследования Линди Грир (Мичиганский университет), Боб Саттон отмечает, что лучшие лидеры владеют навыком «переключения власти» (power shifting) [09:49]. Они знают, когда нужно взять управление на себя, а когда — отступить. Позиции участников по вопросу вмешательства: * **Когда нужно доминировать:** Стайнберг считает, что лидер обязан вмешаться, если проект терпит неудачу или если в команде назрел деструктивный конфликт [10:54]. Также авторитарные решения необходимы в критических точках, таких как продажа компании или выход на IPO [12:13]. * **Когда нужно отступить:** В процессах брейнсторминга и генерации идей излишнее давление лидера подавляет инициативу [12:39]. * **Принцип поддержки:** Стайнберг формулирует это как «оказывать поддержку, не снимая ответственности» [10:28]. Фрустрация руководителя, по её мнению, не является стратегией управления; если лидер недоволен результатами команды, это симптом того, что он сам должен что-то предпринять [11:22]. ## 🏢 Культура информации: Google против Apple [[JUMP:18:08]] Собеседники сравнили две радикально разные модели управления информационными потоками: * **Модель Google:** Максимальная прозрачность. Сотрудники приглашаются на все встречи и включены во все рассылки. Ким Скотт (автор Radical Candor) вспоминала, что в Google получала сотни писем в день и была вовлечена в каждое решение [19:01]. * **Модель Apple:** Строгая секретность и фокус. Ким Скотт, перейдя в Apple, получала лишь 2-3 письма в день, касающихся только её прямых задач [19:14]. Бет Стайнберг полагает, что избыток информации может снижать эффективность лидера [17:43]. Она рекомендует использовать современные технологии ИИ для суммаризации встреч, чтобы сотрудники могли оставаться в курсе дел без участия в бесконечных совещаниях [19:54]. ## 🧠 Эмпатия и психологическая безопасность [[JUMP:25:57]] Боб Саттон утверждает, что лучшие боссы настроены на то, «каково это — работать на них» [26:11]. Для развития эмпатии и самосознания предлагаются следующие инструменты: * **Сбор данных о поведении.** Саттон привел пример молодого CEO из Кремниевой долины, который на 15-минутных встречах говорил 14 минут и не задавал вопросов [31:22]. Только получив статистику своего поведения от студентов-исследователей, он смог измениться. * **Признание ошибок.** В Cincinnati Children’s Hospital CEO демонстрирует видео об ошибке персонала, приведшей к смерти ребенка, чтобы подчеркнуть: без психологической безопасности, когда медсестра боится возразить врачу, происходят трагедии [32:43]. * **Метод «пройти милю в чужих ботинках».** Саттон рассказал о школьном учителе из Нью-Йорка, которая начала сопровождать учеников между классами и поняла, что за 5-минутный перерыв физически невозможно успеть перейти из подвала на 7-й этаж, особенно если предыдущий учитель задержал класс [35:50]. ## 🌑 Темная сторона менеджмента: увольнения и «грязная работа» [[JUMP:45:10]] Лидерство неизбежно включает в себя тяжелые решения. Стайнберг, которой неоднократно приходилось проводить сокращения и увольнения (включая недавние тренды на рынке, такие как сокращение 3% штата Microsoft), подчеркивает: * **Достоинство превыше всего:** Даже при увольнении за грубые нарушения (например, инцидент с использованием баллона со взбитыми сливками в кафе Nordstrom) сотрудника нужно информировать четко, но с уважением [47:16]. * **Обучение в кризисе:** В трудные времена лидер должен помогать команде осознать, какие компетенции они наращивают прямо сейчас, работая в условиях ограниченных ресурсов [48:12]. * **Опасность лести:** По словам Саттона, с ростом власти руководителя его шутки «становятся смешнее», а внешность — «лучше» в глазах подчиненных [45:07]. Тоби Косгроув (экс-глава Cleveland Clinic) отмечал, что лидеру нужно активно бороться с этим фильтром лести, чтобы не потерять связь с реальностью. ## 🤝 Конкуренция против сотрудничества [[JUMP:49:19]] В академической и лабораторной среде часто процветает деструктивная конкуренция. Саттон выделяет два типа культур: 1. **Индивидуалистическая:** «Я продвигаюсь, подставляя тебя». 2. **Коллаборативная:** «Я продвигаюсь, делая свою работу и помогая другим». Бет Стайнберг считает стратегию «стравливания» сотрудников для выявления лидера крайне неудачной и неустойчивой в долгосрочной перспективе [51:44]. Она приводит в пример Microsoft под руководством Сатьи Наделлы: компания полностью изменила систему оценки персонала, начав поощрять «суперзвезд», которые не только показывают результат, но и активно помогают коллегам (модель «assist» в футболе) [51:17]. В завершение встречи Бет Стайнберг отметила, что главным достижением своей карьеры считает не корпоративные показатели, а успехи своих бывших подчиненных, которые сегодня занимают посты Chief People Officer в ведущих компаниях [54:00]. По её мнению, истинная роль лидера — производить новых лидеров.