# Как стартап Brex изменил рынок корпоративных карт и покорил Кремниевую долину Источник: https://www.youtube.com/watch?v=mvTmh__zjVo Канал: Startup Grind Опубликовано: 22.09.2021 --- На мероприятии сообщества Startup Grind руководитель отдела партнерских каналов финтех-платформы Brex Джимми подробно рассказал об этапах становления компании, её выходе на рынок и стратегиях масштабирования. Проект, начавшийся с вынужденного пивота основателей-иммигрантов, трансформировался в лидера американского рынка корпоративных финансов благодаря альтернативной модели андеррайтинга и агрессивному маркетингу. В материале представлены ключевые операционные инсайты: от механики работы с отзывами клиентов до построения устойчивой культуры продаж в ранней команде. ## 💡 От виртуальной реальности к финтех-гиганту: история пивота Brex [[JUMP:0:16]] Официальный запуск сайта компании Brex состоялся в июне 2018 года. На тот момент посадочная страница содержала лишь лаконичный слоган: «Первая корпоративная кредитная карта для стартапов». Однако этому запуску предшествовал радикальный разворот бизнес-модели. Основатели проекта, бразильские предприниматели Педро Франчески (Pedro Franceschi) и Энрике Дубуграс (Henrique Dubugras), изначально развивали совершенно другой продукт — компанию Vyond, специализировавшуюся на технологиях виртуальной реальности. С этой идеей они успешно прошли отбор в престижный американский акселератор Y Combinator в рамках зимнего батча 2017 года. До переезда в США основатели уже имели за плечами успешный предпринимательский опыт — создание и продажу крупной платежной системы Pagar.me в Бразилии, которую они запустили в возрасте 16–17 лет. Прибыв в США для учебы в Стэнфордском университете и развития Vyond, они столкнулись с неожиданным препятствием. Несмотря на наличие значительных финансовых средств на банковском счету, американские банки отказали им в выдаче корпоративной кредитной карты. Причиной послужило отсутствие у молодых людей персональной американской кредитной истории. Осознав масштаб проблемы для всех иностранных фаундеров, Педро и Энрике решили изменить направление работы. По воспоминаниям Джимми, их первоначальной амбицией было создание полноценного банка. Тем не менее, из-за жесткого регуляторного давления и колоссальной сложности открытия банковской структуры с нуля в США, команда сфокусировалась исключительно на корпоративных кредитных картах. По мнению Джимми, максимальная концентрация на узкой нише является ключевым условием для выживания компании на раннем этапе перед последующим масштабированием. Финтех-направление позволило проекту оперативно запуститься и сразу приносить ценность клиентам. ## 💳 Три столпа продукта: как Brex переосмыслил корпоративный кредит [[JUMP:2:42]] Для успешного старта руководство Brex выделило три приоритетных технологических и продуктовых направления, которые необходимо было реализовать на высшем уровне: * **Масштабируемый андеррайтинг без личных поручительств.** Традиционные американские банки (такие как Wells Fargo или Chase) использовали неизменную в течение ста лет модель оценки рисков, основанную на личном кредитном рейтинге учредителя. В результате новые стартапы получали либо отказ, либо минимальный лимит в размере $20 000 – $25 000. Brex предложил альтернативу: оценка лимита производилась на основе остатка денежных средств на банковском счету компании. Кредитный лимит составлял около 20% от доступного кэш-баланса, что обеспечивало показатели в 10–20 раз выше предложений классических банков. Это открыло доступ к капиталу для иностранных фаундеров и лиц без локального кредитного бэкграунда. * **Глубокая технологическая интеграция.** Платформа изначально создавалась с расчетом на сквозную интеграцию с популярными ERP-системами, включая QuickBooks, Xero, NetSuite и Sage Intacct. Команда сфокусировалась на автоматизации рутинных процессов, таких как сбор чеков (receipt capture) и фиксация комментариев. Примечательно, что в период запуска в июне 2018 года у Brex еще не было ресурсов на разработку собственного мобильного приложения. Проблема была решена оригинальным путем: при каждой транзакции клиенту приходило SMS-уведомление, в ответ на которое он мог просто отправить фотографию чека, а система автоматически сопоставляла изображение с транзакцией. * **Кастомизированная программа лояльности.** Система кэшбека была переработана под реальные статьи расходов ИТ-компаний, в отличие от стандартных банковских программ. Базовая структура вознаграждений включала 7% на поездки (ride-share), 4% на путешествия и командировки, 3% на рестораны, 2% на регулярные подписки на ПО (recurring software) и 1% на все остальные транзакции. ## 🚀 Агрессивный Go-to-Market: ковровое покрытие Сан-Франциско и оценка ROI [[JUMP:10:07]] Выход Brex на рынок сопровождался масштабной и нестандартной для B2B-сегмента рекламной кампанией. В 2018 году руководство приняло решение буквально заполнить Сан-Франциско — главный хаб ИТ-стартапов — наружной рекламой. В течение нескольких недель баннеры Brex появились на автобусных остановках, в поездах и на крупных билбордах по всему городу, обеспечив моментальную узнаваемость бренда. Джимми отмечает, что при планировании таких бюджетов стартапам следует сместить фокус с вопроса «Сколько это стоит?» на показатель возврата инвестиций (ROI). По его мнению, если кампания способна гарантированно увеличить выручку компании, например, на 10%, то абсолютная стоимость размещения отходит на второй план. Важнейшим фактором раннего успеха и привлечения внимания к раунду Series B стало формирование сильного пула инвесторов и советников. В состав технологических и финансовых партнеров вошли: * Акселератор Y Combinator; * Питер Тиль (Peter Thiel) и Макс Левчин (Max Levchin) — представители «мафии PayPal»; * Карл Паскарелла (Carl Pascarella), бывший генеральный директор Visa; * Джон Элканн (John Elkann) и основатели фонда 3G Capital. Джимми поделился историей привлечения Макса Левчина. Основатели Brex подали резюме на инженерные вакансии в его компанию Affirm и дошли до финального раунда интервью. На итоговой встрече они открыто заявили, что не заинтересованы в работе по найму, но хотят презентовать Левчину свой собственный финтех-проект, что в итоге и привело к получению инвестиций. ## 🤝 Формирование команды: культура «хастла», опционы и управление квотами [[JUMP:14:34]] По оценке спикера, первые 50 сотрудников закладывают фундаментальную основу жизнеспособности и культуры компании, ориентированной на взрывной рост. При этом Джимми рекомендует нанимать сильных специалистов проактивно. В истории Brex возникали ситуации, когда стратегически важного кандидата брали в штат еще до официального открытия вакансии. Так, исполнительный директор по продажам (Chief Sales Officer) был нанят за несколько месяцев до официального публичного запуска сайта. Параллельно велся наем линейных сотрудников для масштабирования партнерств. В отношении мотивации ранней команды Джимми выделяет два ключевых правила: 1. **Щедрость в распределении капитала.** Выделение значительных долей опционов первым 10–20 сотрудникам со стандартным четырехлетним периодом вестинга (vesting) является, с точки зрения спикера, одним из самых разумных решений фаундера. Если сотрудник не подходит команде, это становится понятно в течение первого года, но если он эффективен, высокая доля в капитале гарантирует его долгосрочную вовлеченность. 2. **Адекватное планирование продаж.** Джимми критикует распространенную ошибку молодых ИТ-компаний — установку завышенных, нереалистичных планов (квот) для сейлз-менеджеров на волне излишнего амбициозма. Невозможность выполнения планов ведет к быстрому выгоранию и оттоку кадров. В Brex сознательно создавали «культуру победы», устанавливая высокие, но достижимые показатели, превышение которых поощрялось, что стимулировало приток новых кадров по рекомендациям. ## 🔄 Обратная связь и диверсификация: от кредиток к экосистеме Brex Cash [[JUMP:19:02]] Основным источником монетизации Brex выступает торговый интерчейндж (merchant interchange) — процентный сбор с каждой транзакции по карте, которым платежные системы (Mastercard, Visa, Amex, Discover) делятся с эмитентом. Стремясь расширить целевой рынок за пределы исключительно венчурных стартапов США (объем рынка которых на тот момент оценивался в $5,2 млрд) до глобального рынка B2B-платежей, компания запустила продукт Brex Cash. Brex Cash позиционируется как полноценная замена классическому банковскому счету на базе модели брокер-дилера. Платформа предлагает клиентам бесплатные внутренние и международные переводы (включая регионы Южной Америки и Юго-Восточной Азии, за исключением санкционных списков OFAC), бесплатные платежи через ACH и чеки при отсутствии требований к минимальному балансу. Для сбора инсайтов и доработки продукта в компании внедрена система сбора фидбека через Salesforce CRM. Сейлз-менеджеры фиксируют все запросы клиентов в рамках сделок (opportunities). Ежеквартально команда проводит рабочие сессии Voice of the Customer (VOC), где запросы категоризируются по приоритетам: от критических (P0) до второстепенных (P3/P4). Именно благодаря этой системе были разработаны такие инструменты, как продвинутый expense management, сложные цепочки согласования расходов и виртуальные «вендорские карты» (vendor cards) для изолированной оплаты конкретных сервисов (например, AWS или Salesforce), полностью заменяющие систему корпоративных компенсаций (reimbursements). Подобная гибкость позволяет гибко управлять бюджетами: например, каждый сотрудник Brex получает ежемесячный лимит в $200 на личные расходы, привязанный к уникальной цифровой карте. На текущий момент для открытия аккаунта в Brex компания должна быть зарегистрирована в США (иметь EIN) и иметь как минимум одного сотрудника на территории Соединенных Штатов. Программы кобрендинга и кастомизации внешнего вида карт возможны только в рамках стратегических партнерств с банками, в остальных случаях дизайн остается стандартным. Джимми поделился личным инсайтом о важности окружения: по его словам, личность человека и успех его дела во многом определяются книгами, которые он читает, и людьми, которыми он себя окружает. Именно сильный состав топ-менеджмента, включая финансового директора Майкла Танненбаума (Michael Tannenbaum, ex-SoFi, JPMorgan), стал для Джимми решающим аргументом в пользу перехода в компанию на раннем этапе.