# Рид Хоффман: почему дистрибуция важнее продукта и как продать компанию за $26 млрд

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=BEMh3-cZWVg
Канал: Greylock
Опубликовано: 11.11.2016

---

На сцене конференции ProductSF встретились партнеры венчурного фонда Greylock — сооснователь LinkedIn Рид Хоффман и инвестор Джош Элман. Они обсудили ключевые этапы построения профессиональной социальной сети, уроки первых стартап-неудач и важность дистрибуции для любого ИТ-продукта. Особое внимание собеседники уделили механике делегирования полномочий, логике продажи LinkedIn корпорации Microsoft за 26 миллиардов долларов и вызовам, с которыми сталкиваются технологические предприниматели в периоды политической нестабильности.

## 💥 От академических кругов до первых неудач: уроки SocialNet
[[JUMP:0:10]]

После окончания Стэнфордского университета в 1990 году Рид Хоффман планировал построить академическую карьеру и отправился в Оксфорд [0:50]. Однако вскоре он пришел к выводу, что технологическое предпринимательство способно оказать гораздо более глубокое влияние на общество, чем написание академических эссе и книг [1:27]. По его мнению, программные продукты по своей сути воплощают теории человеческой природы: они определяют, как люди идентифицируют друг друга, общаются и выстраивают совместную работу [1:40]. 

Чтобы получить необходимый продуктовый опыт, Рид Хоффман устроился в Apple в сложный для компании период [2:20]. Позже он перешел в Fujitsu, где занимался управлением продуктами [2:47]. Этот опыт позволил ему изучить альтернативные подходы к проектированию интерфейсов, включая японские концепции виртуальных миров отаку [2:47].

В 1997 году Рид Хоффман основал свой первый стартап — SocialNet [3:14]. Проект задумывался как платформа для поиска реальных связей: от поиска соседей по комнате и спортивных партнеров до свиданий и профессионального нетворкинга [4:23]. Несмотря на то, что компания в итоге вернула капитал инвесторам, Хоффман считает этот опыт провалом, который принес ему важнейший урок [3:14]. По словам Хоффмана, главная ошибка заключалась в недооценке каналов продвижения:

> «Дистрибуция продукта важнее самого продукта. Мы стремимся создавать отличные продукты, которые дарят пользователям моменты магии. Но если вы не встраиваете стратегию дистрибуции в сам продукт, вы просто бегаете по полю с большим металлическим шестом в грозу, надеясь на удар молнии» [5:01].

В качестве примера Хоффман привел запуск партнерства с газетой в Финиксе. После долгих переговоров с юристами, подписания контрактов и его личного выступления на местном телевидении за первую неделю на сайте зарегистрировалось всего шесть человек [5:29]. Этот случай показал команде, что даже обычный обзвон людей по телефонной книге принес бы в 100 раз больше регистраций [5:55].

## 🕵️ Эпоха PayPal и зарождение LinkedIn в «темные времена» интернета
[[JUMP:6:34]]

После SocialNet Рид Хоффман присоединился к команде PayPal, где за два с половиной года пережил, по его оценке, как минимум восемь «околосмертных» для бизнеса ситуаций [7:01]. После закрытия сделки по продаже PayPal компании eBay Хоффман решил взять отпуск и улетел на три недели в Австралию, чтобы избежать внутренней корпоративной борьбы за ключевые должности [7:44].

В период с 2002 по 2003 год большинство инвесторов Кремниевой долины полагали, что эпоха потребительского интернета завершилась [8:25]. Венчурный рынок переориентировался на облачное корпоративное ПО и экологические технологии (clean tech) [8:53]. Рид Хоффман посчитал это мнение ошибочным [9:05]. По его мнению, крупные игроки не понимали, как интернет меняет идентичность человека и способы его коммуникации [9:17]. 

Основываясь на опыте SocialNet, Хоффман пришел к выводу, что люди недооценивают важность развития собственных карьерных траекторий [10:11]. Он решил запустить LinkedIn, собрав костяк команды из бывших сотрудников своего первого стартапа [10:36].

## 📈 Стратегия роста: формула G.E.M. и критическая масса
[[JUMP:10:50]]

Запуская LinkedIn, команда изначально опиралась на проработанную теорию дистрибуции [10:50]. Одним из первых продуктовых решений, которое позже скопировали другие социальные сети, стала функция загрузки адресной книги пользователя для поиска уже зарегистрированных знакомых [11:30]. На начальном этапе основатели таргетированно приглашали на платформу известных технологических предпринимателей, инвесторов и изобретателей [12:10]. Хоффман объясняет это тем, что до достижения отметки в миллион пользователей люди не понимали ценности платформы, но оставались на ней из-за присутствия интересного окружения [12:24].

Вся стратегия компании строилась вокруг формулы G.E.M. (Growth — рост, Engagement — вовлеченность, Monetization — монетизация) [13:15]. Хоффман сознательно отложил монетизацию, сфокусировавшись на вирусном росте [15:50]. 

При этом около двух третей близких друзей Хоффмана, включая предпринимателя Джона Лили, утверждали, что идея LinkedIn обречена на провал [14:18]. Их главный аргумент заключался в том, что социальная сеть требует критической массы пользователей, а без явной ценности на старте собрать ее невозможно [14:18]. Хоффман парировал это тем, что в 2002–2003 годах интернет-пользователям было интересно исследовать новые интерфейсы из любопытства, что и позволило преодолеть барьер [14:45]. По расчетам основателей, ключевые функции вовлечения могли заработать только после того, как база профилей превысит один миллион человек [15:13].

## 💰 Монетизация и баланс с финансированием
[[JUMP:16:16]]

Рид Хоффман подчеркивает, что запуск монетизации должен быть синхронизирован с финансовой стратегией стартапа [16:45]. Фаундер должен понимать, привлекает ли он раунд на основе концепции (concept pitch) или на основе метрик (data pitch) [17:41]. Смешивание этих подходов часто приводит к провалу переговоров с инвесторами [17:41].

При привлечении раунда серии А Хоффман прямо заявил инвесторам, что не планирует генерировать выручку на этом этапе [18:35]. Тем не менее партнер фонда Марк Квами попросил составить прогнозную финансовую модель выхода на прибыльность для внутренней отчетности, которую Хоффман назвал «фиктивной» [18:49].

При подготовке к серии B от фонда Greylock Хоффман скорректировал стратегию [19:04]. Он понял, что для успешного закрытия следующей серии C в условиях меняющегося рынка компании необходимо показать четкую сходимость графиков расходов и доходов [19:16]. В результате графики пересеклись еще до раунда серии C [19:41].

Монетизация LinkedIn внедрялась поэтапно через три ключевых направления:

*   **LinkedIn Jobs (запущен в начале 2005 года).** Инструмент позволил не только начать зарабатывать, но и снизил барьер для регистрации новых пользователей, которые перестали воспринимать LinkedIn как исключительно «сайт по поиску работы» [20:07].
*   **Подписки (SaaS для корпоративных клиентов).** Это направление вывело компанию на рынок B2B-продаж на два года раньше, чем планировали основатели [20:44].
*   **Контекстная реклама.** Продуктовая команда изначально интегрировала небольшой рекламный блок в интерфейс [21:53]. По словам Хоффмана, это было сделано для того, чтобы у пользователей сразу сформировалось понимание правил платформы и не возникло негативной реакции при последующем масштабировании рекламных инструментов [21:53]. Первым рекламным партнером стартапа стала платформа AdBrite [22:20].

## 🤝 Искусство делегирования: как Рид Хоффман дважды менял себя на посту CEO
[[JUMP:22:20]]

Во время собеседования с Джошем Элманом на позицию продукт-менеджера Рид Хоффман задал вопрос о том, какой артефакт создает ИТ-специалист [22:33]. Если инженеры пишут код, а юристы составляют контракты, то артефактом менеджера по продукту Хоффман считает спецификации и концептуальное видение функций [22:45].

Сам Хоффман признается, что его всегда больше интересовало проектирование человеческих экосистем и сообществ, а не операционное управление [23:51]. Он убежден, что пока в компании работает менее 150 человек, структура остается простой и не требует сложного менеджмента [24:46]. Однако при масштабировании организации выше этого порога генеральный директор вынужден фокусироваться на поддержании внутренней структуры, а не на продуктовых артефактах [25:13].

Хоффман дважды передавал пост CEO LinkedIn: сначала Дэну Най (сосредоточенному на Enterprise-сегменте), а затем Джеффу Вейнеру (ориентированному на потребительский рынок) [25:57]. Перед тем как нанять Вейнера, Хоффман провел с ним более 40 часов в личных беседах [27:57]. Целью встреч было выстраивание взаимного доверия и способности открыто критиковать идеи друг друга [28:10].

По мнению Хоффмана, иерархия в бизнесе необходима только для двух задач: координации текущей работы и быстрого принятия решений в спорных ситуациях [29:04]. Во всех остальных случаях жесткая структура не нужна. Это позволило Хоффману успешно координировать процессы и помогать команде, не занимая формальных должностей в подчинении у нового CEO [29:41].

## 🚪 Выход на биржу и сделка с Microsoft за $26 миллиардов
[[JUMP:30:07]]

В 2011 году LinkedIn провела первичное публичное размещение акций (IPO) [30:07]. Спустя несколько лет было объявлено о продаже компании корпорации Microsoft за 26 миллиардов долларов [30:20].

Принимая решение о продаже, Хоффман руководствовался интересами акционеров и глобальной миссией компании [30:46]. Он всегда определял для себя внутреннюю «резервную цену», ниже которой сделка была бы несправедливой по отношению к соинвесторам [31:39]. 

Анализируя перспективы независимого развития, руководство LinkedIn пришло к выводу, что интеграция с продуктами Microsoft ускорит достижение их главной цели — повышения продуктивности профессионалов [32:32]. Хоффман описывает слияние двух концепций следующей аналогией:

> «Миссия Microsoft — делать продуктивными организации. Миссия LinkedIn — делать продуктивными конкретных людей. Их объединение похоже на смешивание шоколада и арахисовой пасты» [33:11].

Чтобы сохранить уникальную культуру LinkedIn, генеральный директор Microsoft Сатья Наделла принял решение оставить компанию независимым дочерним подразделением и назначил Джеффа Вейнера руководителем процесса интеграции со стороны покупателя [33:50].

## 🗳️ Политический дискурс и настольная игра против Трампа
[[JUMP:34:31]]

Рид Хоффман активно участвует в общественно-политической жизни США, поддерживая Демократическую партию [34:45]. Свою позицию против Дональда Трампа он объясняет тремя ключевыми факторами:

1.  **Глобализация.** Успех Кремниевой долины строится на создании продуктов мирового масштаба. По мнению Хоффмана, Трамп продвигает антиглобалистскую повестку ради завоевания голосов протестного электората [35:38].
2.  **Стабильность для бизнеса.** Предпринимательство требует предсказуемой и стабильной среды. Хоффман считает, что Трампа заботит исключительно собственная слава, а не создание условий для развития бизнеса [36:03].
3.  **Глобальная безопасность.** Хоффман указывает на геополитические риски, напоминая о заявлениях российских политиков, угрожавших ядерным конфликтом в случае поражения Трампа на выборах [36:56].

В качестве продуктового ответа на политические вызовы Хоффман совместно с творческой группой разработал сатирическую настольную игру *Trumped Up Cards* (по аналогии с *Cards Against Humanity*) [37:20]. Игра продавалась по цене $20.16 и была призвана в развлекательной форме информировать избирателей о деталях политической борьбы [37:34].

## ❓ Вопросы аудитории: платная дистрибуция и масштабирование сети
[[JUMP:38:13]]

В рамках сессии вопросов и ответов зрители подняли тему изменения подходов к дистрибуции в эпоху мобильных приложений [38:13]. Один из участников спросил, не является ли отказ от ранней монетизации устаревшим подходом, учитывая возможности таргетированной рекламы на платформах Facebook и в магазинах приложений [38:53]. 

Рид Хоффман согласился, что платная дистрибуция жизнеспособна при условии сходимости экономики (LTV/CAC) и наличия у компании уникальной компетенции в покупке трафика [39:32]. В качестве примера он привел опыт PayPal: стандартная баннерная реклама обходилась в $45 за регистрацию [40:37], тогда как запуск реферальной программы с бонусом в $10 пригласившему и приглашенному снизил стоимость привлечения пользователя до $13 [41:03].

Отвечая на вопрос о различиях между продуктовыми менеджерами в потребительском (Consumer) и корпоративном (Enterprise) секторах, Хоффман отметил, что специалисты по потребительским продуктам чаще полагаются на собственные продуктовые гипотезы и понимание психологии [42:37]. Напротив, в сфере Enterprise критически важно системно изучать потребности конкретных покупателей-организаций, поскольку продукты там распространяются по платным моделям [43:18].

Также Хоффман рассказал о дилемме эксклюзивности при масштабировании LinkedIn [44:12]. На раннем этапе команда спорила, стоит ли искусственно ограничивать регистрацию, чтобы поддерживать высокий статус сообщества [44:53]. В итоге было принято экспериментальное решение: открыть свободную регистрацию для пользователей, не имеющих прямых приглашений, присвоив им условную метку «Поколение 1000» (Generation 1000) [45:31]. Спустя год анализ показал, что 70% всей пользовательской базы сети составили именно потомки этой ветки регистраций [46:23]. Без этого решения, по мнению Хоффмана, платформа могла бы никогда не достичь критической массы [46:36].