# Дэвид Шнайдер: почему худшие инвесторы — это «венчурные чайки», и как ServiceNow росла до $5 млрд

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=aF--PmtqLWQ
Канал: 20VC (Harry Stebbings)
Опубликовано: 11.09.2024

---

Дэвид Шнайдер (David Schneider), один из самых успешных операционных руководителей в истории Кремниевой долины, перешедший в венчурные инвестиции в составе Coatue, делится опытом масштабирования ServiceNow с 80 млн до 5 млрд долларов выручки. В этом материале обсуждаются стратегии построения отделов продаж, причины провала «чайка-инвесторов» и радикальный взгляд на ненужность департаментов клиентского успеха (Customer Success).

## 🚀 Путь оператора: от Data Domain до ServiceNow
[[JUMP:01:17]]

Дэвид Шнайдер посвятил операционному управлению более 30 лет, пройдя через два знаковых для индустрии этапа [01:17]. Первым была компания Data Domain, где он за 9 лет прошел путь от нулевой выручки до IPO и последующего враждебного поглощения корпорацией EMC за 2,2 млрд долларов в 2009 году [01:30]. 

Вторым этапом стали 10 лет в ServiceNow, куда он пришел по приглашению Фрэнка Слутмана (Frank Slootman). На момент его вступления в должность выручка компании составляла около 80 млн долларов, а к моменту ухода — 5 млрд долларов [01:57]. По словам Шнайдера, этот опыт сформировал его нынешний подход к инвестированию: он ищет «серийных» основателей, которые решают сложные проблемы уже знакомыми, но значительно улучшенными методами.

История с поглощением Data Domain стала для Шнайдера уроком «партизанского маркетинга». В 2009 году за компанию боролись NetApp и EMC [02:37]. EMC действовала агрессивно: они размещали объявления на целые полосы в Wall Street Journal и отправляли грузовики с плакатами «Не можем дождаться начала работы с вами» к офису Data Domain [03:43]. В итоге EMC выиграла торги в праздничные выходные 4 июля, предложив 2,2 млрд долларов за компанию с выручкой 550 млн и темпами роста 80% [04:49].

## 🎯 Три причины, по которым бизнес покупает софт
[[JUMP:05:18]]

Шнайдер утверждает, что в корпоративном сегменте (Enterprise) продукт покупают только по трем причинам:

*   **Заработать деньги:** продукт напрямую увеличивает доход клиента.
*   **Сэкономить деньги:** решение оптимизирует существующие затраты.
*   **Остаться вне заголовков газет:** это касается продуктов в сфере кибербезопасности, которые предотвращают репутационные и юридические катастрофы [07:18].

Инвестору важно, чтобы основатель четко понимал, к какой категории относится его продукт. Если сделки постоянно переносятся на следующий квартал, это означает, что ценность решения не была донесена до ЛПР (CIO или CEO) [08:34]. В ServiceNow команда внедрила методологию «Value Prompters» — совместное обсуждение ценности с клиентом, чтобы при запросе бюджета на 5–20 млн долларов у заказчика был готовый бизнес-кейс [08:48].

## 🛠️ Масштабирование GTM: «Земля изгойских игрушек»
[[JUMP:11:46]]

При найме в отдел продаж (Go-To-Market) Шнайдер ищет людей с «чипом на плече» — тех, кому есть что доказывать и чьи лучшие дни еще впереди [12:51]. В Data Domain он называл свою команду «страной изгойских игрушек» (land of the misfit toys), собирая талантливых людей, которые не вписывались в стандартные корпоративные структуры, но обладали огромной волей к победе [13:04].

Ключевые принципы масштабирования отдела продаж по Шнайдеру:

1.  **Понимание ICP (идеального профиля клиента):** нужно знать, где играть и какие проблемы решать.
2.  **Обучение через истории:** продавцы должны не просто зачитывать характеристики, а рассказывать истории трансформации других клиентов [12:26].
3.  **Готовые плейбуки:** четкие инструкции — что говорить, кому говорить, как отрабатывать типичные возражения [12:38].
4.  **Скорость найма:** в ServiceNow Шнайдер нанял 150 человек за 90 дней, чтобы обеспечить план по новым продажам в 100 млн долларов [24:23].

По мнению гостя, конкуренция — это хорошо, если вы выходите на рынок, где бюджеты уже распределены [10:17]. Легче забрать деньги из существующей статьи расходов, предложив более эффективную «мышеловку», чем создавать новую категорию и убеждать клиента выделить бюджет, которого не существует [10:29].

## 🚫 Почему Customer Success — это ошибка
[[JUMP:35:48]]

Одним из самых спорных тезисов Шнайдера является его критика департаментов клиентского успеха (Customer Success). В ServiceNow он и Фрэнк Слутман фактически ликвидировали эту структуру [36:15]. 

Аргументы Шнайдера против классического CS:

*   **Размытие ответственности:** CS-менеджеры часто дублируют функции других отделов. Если клиент жалуется, что продукт не работает — это задача техподдержки. Если нужно купить больше лицензий — это задача отдела продаж. Если нужно настроить систему — это платные профессиональные услуги [36:54].
*   **Отсутствие четких метрик:** Шнайдер утверждает, что сотрудники CS редко могут внятно объяснить, как их ежедневная деятельность напрямую приносит деньги компании [37:08].
*   **Эффективность:** каждый ресурс в компании должен повышать эффективность (выручка на одного инженера, продавца и т.д.). CS часто становится «организацией-заглушкой» для проблем в продукте или поддержке [38:14].

Дэвид Шнайдер полагает, что функции CS должны быть распределены между продажами (ответственность за весь жизненный цикл клиента) и поддержкой, а специфическая помощь в настройке должна быть платной [37:34].

## 🦅 Осторожно: «Венчурные чайки» (Seagull VCs)
[[JUMP:55:16]]

Шнайдер вводит термин «Seagull VCs» (инвесторы-чайки) для описания худшего типа членов совета директоров. По его словам, такие инвесторы «прилетают на встречу, шумят, гадят на всех и улетают», оставляя менеджменту кучу бессмысленной работы, которая только отвлекает от реальных задач [55:16].

Чтобы избежать этого, Шнайдер советует фаундерам жестко контролировать повестку совета директоров:

*   **Правило «3 красных и 3 зеленых»:** начинайте отчет с трех вещей, которые идут отлично, и трех — которые в критическом состоянии (red) [56:10].
*   **Запрос помощи:** предлагайте инвесторам помогать только с теми пунктами, которые помечены красным.
*   **Предварительное обсуждение:** обзванивайте членов совета за несколько дней до встречи, чтобы снять мелкие вопросы и выровнять ожидания [56:50].
*   **Поиск операционного опыта:** при выборе инвестора смотрите на его реальный опыт. Сидеть в восьми советах директоров SaaS-компаний — это не то же самое, что самому строить бизнес [57:28].

## 📈 Инвестиционный тезис в Coatue
[[JUMP:40:53]]

В Coatue Шнайдер фокусируется на раундах серии B и C [40:53]. Его задача как инвестора — помогать компаниям преодолеть «плато» роста, которое часто случается в диапазоне выручки от 50 до 100 млн долларов [42:26].

Ключевые критерии оценки при инвестировании:

*   **Качество выручки:** продает ли компания только молодым стартапам или уже вышла на крупные корпорации (банки, фармкомпании), которые менее волатильны [42:52]?
*   **Цикл продления (Renewal):** Шнайдер ищет подтверждения того, что после первого внедрения ACV (средняя стоимость контракта) растет на 20–40% за счет расширения использования [44:13].
*   **Потенциал возврата:** целевой показатель для growth-стадий — от 5x до 10x [49:18].
*   **Чеки:** обычно от 75 млн долларов (иногда до 50 млн), при условии получения места в совете директоров [48:38].

Шнайдер признает, что в 2021 году многие переплатили за компании, и сейчас рынок проходит через болезненную коррекцию. Некоторые «победители ковида» не могут поддерживать прежние темпы роста, и их ждет либо рецессия, либо продажа активов по цене имеющихся денежных средств на счету [45:18].

## 🧠 Лидерство и «сэндвич из дерьма»
[[JUMP:1:03:56]]

Шнайдер выступает против популярного метода обратной связи «сэндвич» (похвала — критика — похвала). Он считает, что у него нет на это времени, и обратная связь должна быть максимально прямой и своевременной [1:03:56]. 

Он вспоминает урок от Фрэнка Слутмана в начале карьеры в Data Domain. Когда Шнайдер отправил гневное письмо инженерам из-за проблем у клиента, Слутман пришел к нему и жестко пресек это поведение, сказав: «Эти люди строили продукт три года до твоего прихода. Иди и извинись» [1:05:42]. Это научило Шнайдера тому, что культура строится на доверии между отделами, а не на поиске виноватых.

В завершение беседы Шнайдер признается, что его главным драйвером остается страх неудачи — не в смысле финансового краха, а в смысле того, что он не сделает свою работу максимально качественно и подведет команду [1:09:42].