# Кади Шринивасан: «Гиперрост — это когда вы выбрасываете свой плейбук каждые полгода» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=s4WZcgL5fc0 Канал: SaaStr Опубликовано: 03.02.2022 --- В условиях гиперроста стандартные маркетинговые тактики перестают работать, а скорость изменений превращает стратегическое планирование в экстремальный вид спорта. Кади Шринивасан, старший вице-президент по маркетингу компании Klaviyo, делится личным опытом трансформации «сарафанного радио» в профессиональную маркетинговую машину, объясняя, почему эмоциональный резонанс важнее чистой аналитики, а EQ (эмоциональный интеллект) сотрудников становится главным активом компании. ## 🧠 От «провального инженера» к адепту брендинга [[JUMP:0:06]] Кади Шринивасан начала свою карьеру как разработчик ПО, однако, по её собственному признанию, была «одним из худших инженеров, которых можно встретить» [0:21]. Этот опыт привел её в маркетинг, где долгое время она оставалась «прагматиком», фокусируясь исключительно на данных, автоматизации и показателях роста [0:45]. Переломный момент наступил, когда Шринивасан осознала: одними цифрами невозможно изменить мнение потребителя. Для глубокого влияния на аудиторию необходимо понимать её стремления и создавать эмоциональный резонанс. По словам спикера, сегодня она считает себя «ученым-маркетологом», который объединяет точность данных с искусством сторителлинга [1:25]. В Klaviyo она пришла, когда компания уже демонстрировала отличные показатели благодаря качественному продукту (product-market fit) и активным рекомендациям пользователей, но маркетинговая функция находилась в «зачаточном состоянии» [2:46]. Мандат от генерального директора был предельно ясен: превратить стихийный рост в профессионально управляемую систему. ## 🤝 Альянс с CEO: фундамент стратегии [[JUMP:03:40]] Шринивасан утверждает, что процесс синхронизации с генеральным директором должен начинаться еще на этапе собеседования [4:06]. Не понимая видения основателя на 20 лет вперед, невозможно построить эффективный маркетинг. В работе с CEO Klaviyo Эндрю Бялецки спикер использует два типа взаимодействия: * **Еженедельные встречи (1:1):** Обсуждение текущих дел, операционных решений и прогресса по текущим задачам [5:51]. * **Mind-meld сессии:** Нерегулярные встречи на 2–3 часа для «мышления в голубом океане». Темы варьируются от глобального позиционирования категории до влияния блокчейна на бизнес [6:19]. По мнению Шринивасан, роль CMO заключается в том, чтобы «приземлять» масштабное видение основателя и дистиллировать его до конкретных планов на год, три и пять лет [4:57]. ## 👥 Формирование команды «спецназа» [[JUMP:07:10]] При построении команды в условиях гиперроста Кади выделяет несколько критических аспектов: 1. **Уровень найма:** Ошибкой может стать как привлечение слишком «звездных» стратегов, когда нужны «руки», так и наем только исполнителей, когда некому задать вектор развития [7:48]. 2. **Первоочередные роли:** Первыми пятью кадрами Шринивасан в Klaviyo стали руководители направлений: бренд, продуктовый маркетинг, перформанс-маркетинг, self-serve (самообслуживание) и аналитика/исследования [8:13]. 3. **Приоритет EQ над IQ:** В условиях постоянного стресса и неопределенности эмоциональная устойчивость и гибкость важнее интеллектуальных способностей [9:32]. Спикер также предостерегает от роста команды быстрее, чем растут внутренние процессы. Если в компании появляется 100 маркетологов вместо 10, но нет масштабируемого производства контента и активов, в коммуникациях неизбежно наступает хаос [10:37]. ## 🔍 Маркетолог как «Глаза и уши» компании [[JUMP:11:17]] Шринивасан считает, что маркетинг должен быть экспертом номер один в знании рынка внутри компании. В то время как продуктовые команды часто зациклены на функциях (фича-центричность), задача маркетинга — подсвечивать потребности тех, кто еще не стал клиентом или даже отверг продукт [14:17]. Основные фокусы исследовательской работы: * **Отношенческая сегментация (Attitudinal segmentation):** Изучение того, как люди думают и каков их менталитет, а не просто их демографические данные [12:10]. * **Карта пути клиента (Customer Journey):** Понимание того, в какой именно точке находится пользователь. * **Фреймворк «Где играть и как побеждать»:** Методология Э.Дж. Лафли (экс-CEO P&G), помогающая определить целевые рынки и конкретные тактики успеха [12:35]. ## 🏎️ Двухскоростной режим и культура экспериментов [[JUMP:14:31]] Одной из главных трудностей CMO спикер называет баланс между короткими результатами (лиды, пайплайн) и долгосрочным строительством бренда. По мнению Шринивасан, нужно работать «на двух кассетах» одновременно: одна крутит задачи текущей недели/месяца, вторая — задачи на 18 месяцев вперед [15:09]. Для поддержания темпа она внедрила практику «низковисящих фруктов»: каждый руководитель в её команде должен ежемесячно находить одну простую возможность для быстрого теста, который даст либо результат, либо ценный урок [15:37]. Ключевые принципы «нового плейбука»: * **Отказ от старых шаблонов:** Каждые шесть месяцев стратегия должна пересматриваться, так как компания перерастает свои прежние методы [16:17]. * **Стековая экспериментальная культура:** Опыт каждого эксперимента (удачного или нет) наслаивается, формируя институциональную интуицию команды [17:34]. * **Интуиция:** В среде, где данные часто отсутствуют или неполны, способность лидера принимать решения на основе опыта и чутья становится решающей [18:01]. ## 🎢 Психология лидерства на «американских горках» [[JUMP:18:39]] Гиперрост — это всегда череда взлетов и падений. Шринивасан признается, что раньше была плохо подготовлена к этой эмоциональной нестабильности. Теперь она транслирует команде философию: «Держитесь крепко за цели, но легко за пути их достижения» (Hold your goals tightly, but your path lightly) [20:59]. В отношениях с подчиненными она старается совмещать два, казалось бы, противоположных подхода: сострадание и подотчетность [19:29]. Ошибки неизбежны, и, по словам Кади, сам CEO Klaviyo поддерживает культуру «совместного приключения», где важно не отсутствие просчетов, а общая вовлеченность в путь к цели. В заключение Кади подчеркивает: лидер в условиях гиперроста не может эффективно заботиться о команде, если он не заботится о собственной энергии и времени. Без личного ресурса управления маркетинговой машиной такого масштаба становится невозможным [23:12].