# Как построить компанию на миллиард: правила «генетического найма» Винода Хослы

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=TYt5yuiGk9E
Канал: Y Combinator
Опубликовано: 09.01.2019

---

В интервью с бывшим главой акселератора Y Combinator Сэмом Альтманом легендарный предприниматель и венчурный капиталист Винод Хосла делится фундаментальными принципами построения технологических гигантов. Основатель Sun Microsystems и Khosla Ventures подробно объясняет, почему долгосрочный успех стартапа зависит от амбиций основателей, уникального «генетического кода» команды и готовности инвесторов поддерживать безумные идеи в условиях жесткой неопределенности. Текст представляет собой подробный анализ стратегий найма топ-менеджеров, тонкостей распределения долей и глобального видения будущего технологий.

## 🚀 Мышление на миллиард: разница между малым бизнесом и технологическим гигантом
[[JUMP:0:00]]

Основополагающее различие между кампаниями кроется в первоначальном ментальном настрое основателей. По мнению Винода Хослы, существует огромная ментальная пропасть между стратегиями создания бизнеса с потенциалом в «ноль миллионов долларов» (ориентированного на мелкие тактические цели) и «ноль миллиардов долларов». Настрой фаундера с первого дня определяет абсолютно все ключевые процессы: от уровня привлекаемых в советников людей до структуры первых инвестиционных сделок. 

Как утверждает Хосла, в масштабных проектах бессмысленно пытаться детально планировать конечный продукт. Вместо этого необходимо создавать гибкую структуру, способную итеративно эволюционировать. Главным активом на этом пути становится так называемый «кухонный кабинет» (kitchen cabinet) — ядро ранней команды, вокруг которого кристаллизуется вся стратегия компании. В связи с этим Хосла часто напоминает свой ключевой тезис, ранее опубликованный им в соцсетях: компания становится тем, кого она нанимает, а не тем, какой план она составляет.

В качестве иллюстрации долгосрочного планирования венчурный капиталист приводит аналогию с восхождением на Эверест:

* Движение к масштабному видению никогда не бывает прямолинейным.
* Команда стартапа должна двигаться поэтапно, последовательно зачищая базовый лагерь, лагерь 1, лагерь 2 и так далее.
* Главное правило успешного предпринимателя, по словам Хослы, — оставаться упрямым и непреклонным в отношении глобального видения (покорения вершины), но сохранять предельную гибкость в тактике (зигзагах и пивотах на пути к ней).

Основная ошибка многих традиционных инвесторов, по мнению спикера, заключается в требовании ранней выручки любой ценой. Если команда обустраивает базовый лагерь ради быстрой финансовой стабильности и выхода на безубыточность в неверном месте, она может получить $20 млн, $50 млн или даже $100 млн дохода, но этот лагерь никак не приблизит её к вершине Эвереста. Правильная же стратегия может потребовать больше времени и усилий, но создаст плацдарм, обеспечивающий ресурсами весь дальнейший путь к глобальной цели.

## 🛑 Обратная сторона венчурного капитала: почему 70% инвесторов вредят стартапам
[[JUMP:03:40]]

Взаимоотношения с инвесторами напрямую влияют на краткосрочные и долгосрочные компромиссы, на которые идет бизнес. Хосла озвучивает жесткую статистику, основанную на его многолетнем опыте в Кремниевой долине: 90% венчурных капиталистов не приносят компаниям никакой пользы, а 70% инвесторов и вовсе оказывают негативное влияние на развитие стартапа.

Негативный эффект, по мнению гостя, связан с тем, что эти люди начинают давать советы основателям в таких критических областях, как построение команды, не имея на это никакого морального и профессионального права. Хосла категорично заявляет молодым сотрудникам венчурных фондов, что диплом MBA и позиция в фирме не делают их квалифицированными менторами для фаундеров. Чтобы советовать предпринимателю, необходимо самому построить крупную компанию, пройти через неопределенность, травматичный опыт и катаклизмы.

В качестве примера Хосла вспоминает тяжелые времена в Sun Microsystems:

* Компания находилась на грани банкротства множество раз, балансируя перед невозможностью выплатить сотрудникам зарплату.
* В течение трех месяцев Sun Microsystems едва не закрылась из-за критического дефекта мониторов, поставляемых компанией Philips, — они ломались каждые 30 дней.
* В этот кризисный период Хосла уходил домой не раньше 3 часов ночи, а в 7 часов утра уже возвращался в офис.

Спикер выражает открытую неприязнь к членам советов директоров, которые, не пережив подобного экзистенциального давления, требуют на заседаниях одновременно повысить качество продукта, ускорить поставки и сократить расходы. Управление стартапом — это непрерывный выбор того, какой именно риск принять прямо сейчас: финансовый риск работы в режиме жесткой экономии или инженерный риск выпуска продукта с урезанным функционалом. 

В условиях этой перманентной двусмысленности фаундеру необходим совет директоров, который способен успокоить и поддержать, а не умножить уровень стресса. Хосла вспоминает, как один из бывших членов его совета директоров постоянно присылал ему вырезки из прессы об успехах конкурентов, что лишь дестабилизировало обстановку, в то время как основателю требовалась простая помощь в принятии тяжелых, рискованных решений.

## 🧠 Чьему совету верить: первопринципное мышление против закостенелого опыта
[[JUMP:07:43]]

Основатели амбициозных технологических компаний часто сталкиваются с проблемой выбора ориентиров. Хосла отмечает, что самое сложное решение, которое предстоит принять любому 20-летнему предпринимателю, — это понять, чьему совету и в какой именно теме можно доверять.

Обывательский опыт здесь не работает. Например, эксперт по маркетингу из корпорации IBM, привыкший к устоявшимся рынкам и ежегодному инкрементальному росту на 5%, абсолютно не квалифицирован для того, чтобы изобретать совершенно новые рыночные ниши и подходы с нуля. Ошибки в выборе советников стоят дорого, поэтому Хосла рекомендует опираться на нестандартные кадровые решения и интуицию. Так, малоизвестный факт из истории Sun Microsystems гласит, что Скотт Макнили начинал в компании как вице-президент по производству, но из-за специфики его поведения Хосла волевым решением перевел его на должность вице-президента по продажам.

При оценке потенциала молодых фаундеров без опыта работы Хосла и команда Khosla Ventures смотрят не на текущие утверждения человека, а на его способность рассуждать в рамках концепции первопринципов (first principles thinking). На интервью инвесторы часто задают кандидатам задачи из абсолютно незнакомых им сфер, чтобы увидеть, как они моделируют решение с нуля. 

Венчурный капиталист выделяет два главных критерия оценки жизнеспособности стартапа:

1.  Скорость обучения основателей и их умение быстро разбираться в том, чьим суждениям в команде стоит доверять.
2.  Скорость изменения и эволюции первоначального плана. Хосла подчеркивает, что в отличие от инвесторов, требующих строгого следования бизнес-плану, он оценивает проекты Y Combinator по тому, насколько быстро и гибко они меняют свою стратегию под воздействием новых данных.

## 👥 Формирование «кухонного кабинета»: искусство нелинейного найма
[[JUMP:11:55]]

При поиске топ-менеджеров (например, вице-президента по маркетингу) стандартный функциональный вопрос «умеет ли он делать маркетинг?» не должен быть главным. Для первых пяти человек в компании гораздо важнее то, какие именно вопросы они будут задавать коллегам. Профессионал высочайшего уровня своими вопросами заставляет финансового директора (CFO) или главу инженерного департамента (VP of Engineering) думать глубже и работать лучше, что качественно развивает весь «кухонный кабинет» стартапа.

Для выявления таких нелинейных мыслителей Хосла применяет два своих любимых вопроса на собеседованиях:

* «Если бы вы были генеральным директором своей предыдущей компании, какие альтернативные решения вы бы приняли в критической ситуации?»
* «Если бы я дал вам прямо сейчас $10 млн, какие три стартапа вы бы создали и по каким причинам венчурные инвесторы должны были бы отказаться от вложений в них?»

Такой подход моментально вскрывает алгоритм мышления соискателя перед лицом совершенно новой проблемы, с чем стартапы сталкиваются ежедневно. Хосла констатирует: традиционный бизнес-план стартапа не имеет никакого значения для будущего, он ценен исключительно как маркер того, как именно основатель размышляет над проблемой.

## 🧲 Охота за талантами и магнетизм первых сотрудников
[[JUMP:13:49]]

Высокие амбиции фаундера необходимы хотя бы потому, что скромный основатель нанимает команду под проект на «ноль миллионов», а амбициозный — собирает людей для компании на миллиард. В первые годы существования Sun Microsystems Хосле и его партнерам удалось привлечь беспрецедентный пул талантов, каждый из которых впоследствии создал миллиардные бизнесы или возглавил мировые корпорации. Среди первых 15–20 сотрудников компании были:

* Эрик Шмидт (будущий CEO Google);
* Кэрол Бартц (в будущем руководившая Autodesk и Yahoo);
* Билл Джой (выдающийся разработчик, привлеченный в качестве сооснователя);
* Том Лайон, Боб Лайон и Ларри Гарлик (основатель крупной компании Remedy).

Отдельно Хосла описывает историю рекрутинга легендарного инженера Энди Бехтольшайма, которого он встретил в Стэнфордском университете. Бехтольшайм изначально планировал просто продавать лицензии на свои технологии шести разным стартапам по $10 000 за штуку, что для аспиранта 1980-х годов было огромными деньгами. Одну из таких лицензий уже купила компания Sibling, поддерживаемая фондом Kleiner Perkins и лично Джоном Дором. Однако Хосла заявил Энди, что его интересует не «золотое яйцо», которое обесценится через пару лет, а «гусыня, которая эти яйца несет». Хосла предложил Бехтольшайму половину доли в капитале компании и в течение нескольких месяцев вел тяжелейшие переговоры, чтобы заставить его бросить аспирантуру ради Sun Microsystems.

По опыту Хослы, привлечение лучших специалистов в своей области всегда занимает месяцы (на уговоры Билла Джоя ушло полгода), поскольку у по-настоящему талантливых людей всегда есть великолепные альтернативные варианты, от которых им приходится отказываться. Разумные менеджеры и процессные люди, как считает инвестор, часто работают против величия компании, пытаясь снизить риски и превратить великую безумную идею в просто «хорошую». Для прорыва необходим синергетический тандем: «мозговой центр» из неразумных, амбициозных визионеров на верхнем уровне и исполнительные, разумные специалисты под ними, способные микрооптимизировать эти макроидеи.

## 💰 Щедрый опционный пул как главное конкурентное преимущество
[[JUMP:19:44]]

Одной из главных системных проблем современного технологического сектора Хосла называет нежелание основателей широко распределять акционерный капитал. При создании Sun Microsystems первые три-четыре сооснователя оставили себе в сумме всего около 25–27% обыкновенных акций, отдав превалирующую долю будущим сотрудникам, в то время как инвесторы получили весомое, но контролируемое меньшинство (около 40% после раунда). Ретроспективно это оказалось самым правильным решением.

Когда сын Винода, Нил Хосла, запускал свой ИИ-стартап Curai, отец дал ему следующий совет:

* Оставить себе лично 15% компании вместо стандартных 45%.
* Выделить крупные пакеты акций (по 15%) для привлечения ключевых людей-«магнитов», способных притягивать другие таланты.
* Предлагать топовым инженерам из Google или Uber, уже имеющим миллионные оклады, по 3%, 4% или 5% компании каждому.

Хосла жестко критикует подходы Y Combinator за то, что акселератор не фокусирует основателей на создании больших опционных пулов и не помогает активно искать сильных сооснователей на ранних этапах. Инвесторы и фаундеры совершают ошибку, пытаясь удержать максимальную долю в маленьком «пироге», вместо того чтобы за счет сверхщедрого выделения долей многократно увеличить размер самого «пирога». Если специалист имеет потенциал запустить собственный стартап, его невозможно нанять на стандартные несколько базисных пунктов — щедрость в распределении эквити становится главным конкурентным преимуществом в борьбе за дефицитные кадры. Методологию этого процесса Хосла подробно описал в своих статьях «Проектирование генетического кода компании» (Gene Pool Engineering) и «Искусство найма» (The Art of Hiring), опубликованных на TechCrunch.

## 🏗️ Переизобретение социальной инфраструктуры: план Хослы на следующие 20 лет
[[JUMP:27:35]]

Выбор правильного инвестора Хосла считает не менее важным процессом, чем наем сотрудников, формулируя это так: инвестор — это сотрудник, которого вы не можете уволить. Финансовые средства — это лишь меньшая и самая доступная часть того, что дает венчурный капитал; гораздо важнее совпадение по видению и терпимость к технологическим рискам, когда дела пойдут плохо. Проверить подлинное отношение фонда к долгосрочным целям можно только через общение с другими фаундерами, которые проходили через кризисы и серьезные сбои на своем пути.

Предприниматель признается в своей глубокой симпатии к «деятелям» (doers) и нелюбви к «догматикам/пустословам» (pontificators), ссылаясь на идеи Нассима Талеба, изложенные в книге «Шкура на кону» (Skin in the Game), где описывается важность принятия асимметричных рисков реальными практиками.

В возрасте 60 лет Винод Хосла сформировал личную программу действий на следующие два десятилетия, оформив её в 50-страничный манифест под названием «Переизобретение социальной инфраструктуры с помощью технологий». Проведя анализ структуры ВВП США, он пришел к выводу, что ни один сектор негосударственной экономики не застрахован от радикальных технологических инноваций.

Суть глобальной гуманитарной миссии Хослы состоит в следующем:

* Обеспечить 7 миллиардов населения Земли тем высоким уровнем комфорта (доступ к качественной энергии, медицине, транспорту и образованию), который сегодня имеет только топ-10% богатейших жителей планеты (около 700 млн человек).
* Добиться этой цели без разрушения экосистемы планеты за счет технологического прорыва и повышения эффективности использования ресурсов не на 5–10%, а на 100% или даже 1000%.

В рамках этой концепции Хосла инвестирует в самые амбициозные проекты современности. Он стал одним из первых, кто поддержал Пэта Брауна и его компанию Impossible Foods в стремлении полностью ликвидировать промышленное животноводство. Хосла принял инвестиционное решение прямо на первой встрече, посчитав эту идею слишком грандиозной, чтобы даже не попытаться её реализовать. Среди других знаковых инициатив Khosla Ventures — аэрокосмическая компания Rocket Lab, а также технологии 3D-печати зданий, позволяющие использовать на 80% меньше строительных материалов, что способно в корне изменить мировую индустрию строительства.