# Стюарт Баттерфилд: «Slack — это массовая многопользовательская работа»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=EhxX06-LsZs
Канал: Stanford Graduate School of Business
Опубликовано: 22.01.2020

---

От философии и жизни в логах канадских лесов до создания одного из самых дорогих корпоративных инструментов в истории: путь Стюарта Баттерфилда напоминает серию невероятных случайностей, превращенных в закономерный успех. В рамках встречи в Stanford Graduate School of Business сооснователь Slack рассказал о том, как две попытки создать игровую метавселенную привели к появлению Flickr и Slack, и почему умение видеть в сотрудниках людей, а не инструменты, является главным навыком лидера.

## 🌲 Истоки: Дарма, хиппи и первая строка кода
[[JUMP:01:32]]

Стюарт Баттерфилд (Stewart Butterfield) родился под именем Дарма Джереми Баттерфилд в небольшом поселении Ланд (Британская Колумбия), которое он называет «буквальным концом дороги» [1:32]. Его родители-хиппи стремились к жизни на земле, и первые годы жизни будущий миллиардер провел в бревенчатой хижине без современных удобств. В возрасте 12 лет, стремясь к «нормальности», он сменил имя на Стюарт, хотя сегодня признает, что имя Дарма кажется ему куда более интересным [2:53].

Несмотря на удаленность от цивилизации, Баттерфилд рано увлекся технологиями:

*   В возрасте семи лет (1979–1980 гг.) он начал самостоятельно учиться программированию на Apple II [4:45].
*   Его первыми учебниками были журналы *Byte*, из которых он вручную переписывал код на языке Basic [5:25].
*   В 1992 году, поступив в университет, он открыл для себя интернет через Unix-машины, что, по его словам, позволило человечеству «превзойти географию» [6:22].

Огромное влияние на его бизнес-мышление оказал отец, занимавшийся девелопментом недвижимости. Стюарт наблюдал, как для каждого нового проекта создается отдельное юридическое лицо, проходит цикл фандрайзинга и реализации видения — фактически, он видел серийное предпринимательство в действии с самого детства [3:51].

## 🎓 Философия как фундамент бизнеса
[[JUMP:07:44]]

Вопреки ожиданиям, Баттерфилд выбрал не компьютерные науки, а философию. По его признанию, изначально выбор пал на эту дисциплину из-за минимального количества обязательных курсов по сравнению с когнитивистикой или психологией [8:11]. Однако изучение истории идей от Аристотеля до Декарта и Спинозы сформировало его подход к анализу мира.

Стюарт считает, что современная аналитическая философия может казаться скучной и непроницаемой из-за специфического словаря, но она учит работать с «неразрешимыми вопросами» [9:31]. В 1998 году, имея степень магистра и планируя PhD в Кембридже, он столкнулся с реальностью академической жизни. Его друг, блестящий выпускник, получил низкооплачиваемую работу в Кентукки, в то время как друзья Стюарта в Сан-Франциско зарабатывали в три раза больше, меняя мир в разгар дотком-бума [11:47]. Баттерфилд прислушался к совету профессоров, которые советовали не идти в науку, если можно просто «читать журналы и посещать конференции», и ушел в веб-разработку [12:28].

## 🎮 Переломный момент: Flickr как побочный эффект отравления
[[JUMP:15:47]]

Первой серьезной попыткой Баттерфилда создать продукт стала игра *Game Neverending* (2002 год). Его видение заключалось в создании «социального взаимодействия под предлогом игры» — абсурдного и юмористического мира без стрельбы и уровней [18:03]. Однако крах пузыря доткомов и трагедия 11 сентября охладили пыл инвесторов: никто не хотел вкладываться в «легкомысленные» многопользовательские игры [18:43].

История создания Flickr, выросшего из остатков игры, стала легендой Кремниевой долины:

1.  У команды не было денег на завершение игры, и они искали коммерчески жизнеспособную технологию на базе своих наработок [19:10].
2.  Идея Flickr в ее окончательном виде пришла Стюарту в 3 часа ночи в отеле Нью-Йорка, когда он страдал от тяжелейшего пищевого отравления [20:30].
3.  Несмотря на лихорадку, он расписал концепцию сервиса, который превращал фотографию в повод для социального взаимодействия [20:58].

В 2005 году Баттерфилд продал Flickr компании Yahoo за сумму более $20 млн [23:31]. Опыт работы в гиганте с 12 000 сотрудников стал для него уроком того, как сложно добиваться прогресса в бюрократизированной среде, где внутренняя борьба за ресурсы становится «игрой с нулевой суммой» [24:44].

## 📉 Ошибка ценой в $17 миллионов: Провал Glitch
[[JUMP:25:10]]

В 2009 году Баттерфилд предпринял вторую попытку создать игру — проект *Glitch* в рамках новой компании Tiny Speck. Условия были идеальными: быстрый интернет, развитый open-source и легкий доступ к капиталу. Команда привлекла $17,5 млн венчурных инвестиций [26:30].

Однако в 2012 году Стюарт принял волевое решение закрыть проект. По его мнению, продолжать работу ради выплаты зарплат было бы «нарушением контракта» с инвесторами, так как идея не была коммерчески масштабируемой [27:15]. Это стало самым тяжелым моментом в его карьере:

*   Ему пришлось уволить около 35 человек — аниматоров, музыкантов и дизайнеров, чьи навыки не подходили для разработки софта [27:57].
*   Баттерфилд чувствовал глубокую личную ответственность перед теми, кого он убедил переехать в другие города и изменить жизнь ради проекта [29:50].
*   Благодаря оставшимся $5,5 млн, компания смогла закрыться элегантно: выплатить компенсации, помочь всем сотрудникам с поиском новой (часто лучшей) работы и вернуть деньги клиентам [31:11].

## 🚀 Slack: Массовая многопользовательская работа
[[JUMP:31:28]]

Slack родился из внутреннего инструмента, который команда Tiny Speck создала для общения при разработке *Glitch*. Они использовали старую технологию IRC, но добавили к ней систему логирования, поиска и интеграции с файловыми серверами [32:32].

Стюарт утверждает, что успех Slack [33:15] был обусловлен осознанием: команда больше никогда не сможет работать без подобного инструмента. Однако продать эту идею другим было сложно. Баттерфилд выделяет несколько ключевых уроков маркетинга того периода:

*   **Проблема позиционирования:** Если вы не можете объяснить продукт так, чтобы клиент мог пересказать это другому, у вас проблемы [33:58].
*   **Метод аналогии:** Проще всего внедрить новую идею, привязав ее к уже существующей (например, «Uber для X») [34:41].
*   **Гостеприимство в дизайне:** Отношение к пользователю как к гостю позволило внедрить такие фишки, как «магические ссылки» для входа без пароля и умную настройку уведомлений [52:37].

## ⚔️ Противостояние с Microsoft
[[JUMP:36:38]]

Запуск Microsoft Teams в 2017 году стал для Slack серьезным вызовом. По мнению Баттерфилда, Microsoft действует крайне агрессивно, используя свое доминирующее положение с пакетом Office 365 [38:54].

Баттерфилд указывает на важные различия:

*   Slack способен поддерживать огромные структуры (например, IBM с 300 000 активных пользователей), в то время как Teams имеет архитектурные ограничения (до 5 000 пользователей на рабочее пространство на тот момент) [37:06].
*   Главная угроза — не качество продукта, а «бесплатность» и интеграция Teams для текущих клиентов Microsoft, что заставляет многих даже не рассматривать Slack [38:54].

Тем не менее, Стюарт считает, что переход от электронной почты к мессенджерам неизбежен: сегодня лишь около 6% потенциального рынка используют подобные инструменты [38:14].

## 🤝 Уроки лидерства: Люди — это не препятствия
[[JUMP:41:24]]

Говоря о культуре компании, Баттерфилд подчеркивает важность раннего старта в вопросах разнообразия (D&I). В Slack на ранних этапах было всего 20–30 сотрудников, когда они осознали преобладание «белых парней» [41:51]. Его совет: нанимать людей из разных групп нужно до того, как сложится однородная культура, так как наличие хотя бы одной женщины-инженера в команде кардинально меняет восприятие компании другими кандидатками [42:04].

Эволюция его лидерского стиля прошла путь от демократичного обсуждения в кругу 20 друзей до управления тысячами людей, где каждое слово руководителя звучит как «включенный на полную громкость микрофон» [46:05].

Ключевой инсайт Баттерфилда о лидерстве [49:13]:

1.  Главный вызов — не видеть в людях «инструменты» для достижения целей или «препятствия» на пути [49:27].
2.  Инстинктивно мы часто воспринимаем незнакомцев как потенциальную помеху (например, соседа в самолете, который может занять среднее кресло).
3.  Настоящее лидерство заключается в том, чтобы видеть в каждом человеке его собственную жизнь, амбиции и боли, сохраняя «открытое сердце» даже в условиях жесткого бизнеса [49:40].

На вопрос о смысле жизни Стюарт, верный своему философскому образованию, сначала ответил буддийским понятием «Му» (отрицание самого вопроса), но затем предложил более приземленный вариант: «Любить друг друга» [56:22].