Марти Кейган: «Большинство продакт-менеджеров драматически переплачивают за свою работу»

В новом выпуске подкаста Ленни Рачитски известный эксперт в области управления продуктами и основатель Silicon Valley Product Group Марти Кейган открыто критикует современные тенденции в ИТ-индустрии, получившие название «продуктового театра». Собеседники подробно разбирают, почему большинство современных продакт-менеджеров на самом деле выполняют функции проджектов, как избыточный найм эпохи пандемии привел к кризису эффективности и что нужно менять для перехода к настоящей продуктовой модели. В центре дискуссии — выход новой книги Кейгана «Transformed», которая предлагает дорожную карту трансформации бизнеса для руководителей и команд по всему миру.

🌶️ Эпоха «продуктового театра»: почему Марти Кейган призывает к радикальным переменам 5:03

Марти Кейган уже более 20 лет помогает продуктовым командам и менеджерам совершенствовать их мастерство, процессы и карьеру. Он признаёт, что в последнее время его публикации и выступления стали гораздо более резкими и эмоциональными. По словам Кейгана, это осознанный шаг, продиктованный нарастающей тревогой за судьбу индустрии. Большинство успешных продуктовых специалистов, как отмечает гость, по своей природе параноики: они постоянно беспокоятся о том, что новые технологии или конкуренты могут отобрать их клиентов.

Сегодня индустрия столкнулась с одновременным слиянием сразу нескольких критических факторов, что порождает хаос и страх среди дизайнеров, инженеров и менеджеров. При этом подходы к анализу ситуации у участников дискуссии различаются. Ленни Рачитски в рамках своего проекта Lenny's Podcast стремится выявить уникальные особенности работы конкретных компаний, их специфические эксперименты в лидерстве и методологиях. Напротив, Silicon Valley Product Group под руководством Марти Кейгана ищет общие паттерны, принципы и практики, которые неизменно используют лучшие технологические компании мира для достижения успеха. Эксперты SVPG внедряют новые техники только после того, как увидят их успешное применение в нескольких компаниях, доказавших способность стабильно инноваровать. Текущее ужесточение риторики Кейгана связано с тем, что огромное количество организаций погрязло в имитации продуктовой работы, тратя колоссальные ресурсы впустую.

📉 Макроэкономика, удаленка и генеративный ИИ: что расшатывает ИТ-индустрию 12:50

Кризис продуктового менеджмента назревал давно, но обострился под влиянием нескольких макроэкономических факторов. Во-первых, по мнению Марти Кейгана, в период пандемии многие компании наняли избыточное количество персонала и при этом существенно снизили планку требований при отборе кандидатов. Ситуация усугубилась изменением финансовой конъюнктуры: эпоха нулевых процентных ставок завершилась, стоимость привлечения капитала выросла, что заставило бизнес жестко оценивать возврат на инвестиции.

Во-вторых, колоссальное давление оказывает неопределенность, связанная с развитием генеративного искусственного интеллекта. В качестве примера Кейган приводит недавнее заявление генерального директора Nvidia, который посоветовал молодежи не учиться программированию. Хотя гость сомневается в абсолютной правильности этого совета, сам факт того, что глава одной из самых успешных технологических компаний мира делает подобные заявления, сеет панику среди лидеров бизнеса.

В-третьих, размер продуктовых команд за пределами Кремниевой долины, с точки зрения Кейгана, вышел из-под контроля. Компании искусственно раздули штаты, наплодив множество сомнительных ролей. Эксперт утверждает, что меньшие по размеру команды способны производить гораздо более качественные результаты. Наконец, серьезным дестабилизирующим фактором Кейган называет массовый переход на удаленную работу. По его наблюдениям, из-за удаленки скорость разработки (velocity) и способность к инновациям в компаниях претерпели сильный спад. Крупный бизнес повсеместно пытается бороться с замедлением процессов, но вернуть прежний уровень инновационности в распределенных командах пока не удается.

В результате за пределами «пузыря» Кремниевой долины сложилась ситуация, которую Кейган еще десять лет назад описал в популярной статье «Эпические потери» (Epic Waste). Крупные корпорации годами инвестировали в армии фасилитаторов и методологов:

Agile-коучей
Scrum-мастеров
Проджект-менеджеров всех мастей
Ассистентов и помощников для продуктовых ролей

Большинство таких организаций внедрили тяжеловесные фреймворки вроде SAFE, но так и не научились понимать даже базовые принципы Scrum. По мнению Кейгана, в сухом остатке у этих компаний нет реальных бизнес-результатов (outcomes), затраты шокируют, а масштабы неэффективности выглядят просто постыдно.

🏗️ Продуктовые команды против команд фич: в чём коренное отличие 20:53

Из-за засилья бесполезных процессов в индустрии сформировался устойчивый тренд: многие основатели стартапов и инженеры начали откровенно недолюбливать продакт-менеджеров и заявлять, что эта роль им вообще не нужна. Кейган считает эту реакцию абсолютно оправданной, поскольку в большинстве случаев такие люди имеют дело не с реальными продуктовыми командами, а с «командами фич» (feature teams).

Для наглядности эксперт предлагает сопоставить два принципиально разных подхода к организации работы:

Критерий сравнения	Команда фич (Feature Team) / Доставки (Delivery Team)	Уполномоченная продуктовая команда (Empowered Product Team)
Основной фокус	Выпуск функционала (Output)	Достижение бизнес-результатов (Outcomes)
Способ постановки задач	Сверху спускается готовая дорожная карта проектов и фич от топ-менеджеров или крупных клиентов	Руководство ставит перед командой сложные бизнес- или клиентские проблемы, которые нужно решить
Ограничения	Жестко привязана к конкретным датам и дедлайнам	Обладает автономией в поиске оптимального решения; фокус на 1–2 ключевые проблемы в квартал
Метрика успеха	Факт релиза спроектированной фичи, её тестирование и развертывание	Реальное решение проблемы и создание ценности; «время до денег», а не просто «время до рынка»
Роль менеджера	Администратор бэклога и проджект-менеджер	Полноценный создатель (Creator), отвечающий за ценность и жизнеспособность

По мнению Кейгана, в структуре feature team продакт-менеджер как таковой действительно не нужен, поскольку его функции сводятся к управлению проектами, с чем инженеры и дизайнеры предпочли бы справляться самостоятельно. Гость дает весьма жесткую оценку: такие сотрудники получают несоразмерно много денег относительно той мизерной ценности, которую они приносят бизнесу. Главный маркер того, что компания застряла в «команде фич» — это неспособность менеджера четко определить свои обязанности. Если на вопрос о своей роли человек начинает пространно рассуждать о том, что он «выступает фасилитатором», «налаживает коммуникацию» или «пасет котов» (herd cats), Кейган уверен: перед нами классический проектный администратор, чью позицию невозможно защитить перед генеральным директором.

🎯 Ценность и жизнеспособность: истинные компетенции продакт-менеджера 24:49

Марти Кейган подчеркивает, что в сильных технологических компаниях роль продакт-менеджера выглядит совершенно иначе. Настоящий уполномоченный продакт — это создатель (creator), а не координатор. Продуктовому менеджеру недостаточно просто отвечать на вопрос «зачем мы это делаем». По мнению Кейгана, тезис о том, что работа ПМ заключается лишь в трансляции причин («почему»), смехотворен, ведь стратегическое видение формируется на уровне руководства, а не отдельной команды.

В продуктовой модели ПМ работает в тесной связке с дизайнером и разработчиками, отвечая за два критически важных аспекта продукта:

Ценность (Value) — купят ли этот продукт клиенты, захотят ли они им пользоваться?
Жизнеспособность (Viability) — соответствует ли решение бизнес-модели компании?

В то время как инженеры полностью отвечают за техническую реализуемость (feasibility), продакт-менеджер обязан гарантировать, что продукт будет финансово оправдан и легален. Определение жизнеспособности по Кейгану включает в себя то, что продукт можно успешно продать, маркетировать, обслужить, и он не нарушает никаких комплаенс-требований. В качестве исторического примера Ленни Рачитски упоминает опыт работы в Airbnb: для компании было не так сложно привлечь пользователей к регистрации, как сделать сдачу жилья юридически легальной в Сан-Франциско с учетом жестких местных законов. Именно решение подобных комплаенс-задач и составляет суть управления жизнеспособностью продукта.

Чтобы соответствовать этому уровню, продакт-менеджер должен обладать глубокими предметными навыками. Из личного опыта Кейган вспоминает, что в начале карьеры его ментор запрещал ему вступать в должность ПМ до тех пор, пока он лично не посетит 30 клиентов: 15 в США и 15 в Европе. Этот опыт полностью перевернул его представления о пользователях. Настоящий специалист обязан быть экспертом в данных, понимать динамику использования и покупки продукта, а также досконально знать рынок. Он должен в одиночку представлять интересы юристов, финансистов, маркетологов и сейлзов внутри команды, избавляя организацию от кошмара «дизайна через комитеты», когда для принятия любого решения приходится собирать в комнате по 20 стейкхолдеров.

🎓 Иллюзия обучения: почему 90% советов по продакт-менеджменту в сети вредны 32:24

Марти Кейган признаётся, что окончательно потерял терпение, когда наткнулся в сети на инфографику от крупнейшего института продуктовой сертификации. В этой публикации подробно описывались обязанности продакт-менеджера, которые на 100% состояли из задач обычного проджект-менеджера. По убеждению Кейгана, подобные сертификации абсолютно фиктивны и вредны. Молодые специалисты попадают в замкнутый круг: около 90% всего доступного в интернете контента по управлению продуктами написано выходцами из неэффективной среды «команд фич».

Этот деструктивный шаблон самовоспроизводится через профильные конференции, книги и статьи. Огромный вред, как считает гость, наносят даже профессиональные интернет-сообщества. Люди приходят туда с реальными вопросами, но большинство благонамеренных участников начинают раздавать советы, основанные на опыте работы в своих некомпетентных компаниях. В итоге ложная модель укореняется. Редким исключением из этого правила Кейган называет книгу Терезы Торрес «Continuous Discovery Habits», которую он настоятельно рекомендует прочитать каждому.

Для защиты своей карьеры в условиях грядущих сокращений Кейган советует развивать критическое мышление. При поиске работы критически важно оценивать не бренд компании, а личность своего будущего руководителя. Необходимо через LinkedIn изучить его бэкграунд, понять, где он работал и какие продукты создавал, ведь именно от качества личного коучинга зависит профессиональный рост. Кейган вспоминает, как в свое время разработчик Шрейас Доши не верил, что за пределами благополучного Кремниевого пузыря компании работают по бессмысленным дорожным картам, пока сам не столкнулся с этой реальностью на практике. Сам Кейган осознал масштаб проблемы, когда в качестве разработчика впервые посетил штаб-квартиру ритейлера Walmart и увидел, насколько их методы и оборудование далеки от стандартов технологических гигантов.

Эксперт также категорически не согласен с популярным в сети мнением продуктового менеджера Бена Эреза, который утверждал, что для B2B-компаний с продажами (sales-driven) модель «фабрики фич» вполне допустима. Кейган парирует: именно из-за такого подхода большинство корпоративного B2B-софта на рынке представляет собой ужасный и неконкурентоспособный продукт. В качестве примера он приводит системы от Oracle и SAP, отмечая, что практически невозможно встретить пользователя, который бы искренне любил эти интерфейсы. Модель, ведомая продажами, выстраивается лишь потому, что во главе таких компаний стоят люди, не понимающие сути продукта.

👑 Топ-даун или боттом-ап: как устроена работа в Meta и почему Марк Цукерберг хорош в продукте 44:19

В ходе беседы Ленни Рачитски привел в пример свое интервью с техническим директором корпорации Meta, который утверждал, что вопреки расхожему мнению о свободной «снизу-вверх» (bottom-up) культуре Facebook, управление там строится жестко «сверху-вниз» (top-down): Марк Цукерберг и топ-менеджмент сами определяют стратегию и ключевые ставки.

Марти Кейган пояснил, что описанная схема — это признак здоровой и сильной продуктовой компании, которую ошибочно принимают за директивную вертикаль. Настоящий подход выглядит следующим образом:

Продуктовая стратегия — это исключительная обязанность продуктовых лидеров, а не рядовых команд. Руководство обязано осуществлять финансовый анализ, делать крупные стратегические ставки и выбирать направления развития.
Марк Цукерберг, по оценке Кейгана, при всех неоднозначных нюансах, является выдающимся продуктовым лидером, умеющим принимать сильные стратегические решения.
Роль команд заключается в том, что они получают эти стратегические задачи и обладают полной автономией и широтой полномочий (latitude) для поиска наилучшего технического и продуктового решения.

Гость указывает на фундаментальное заблуждение многих agile-коучей относительно термина «уполномоченные команды» (empowered teams). Предоставление полномочий не означает, что команда вольна сама придумывать, над какими бизнес-проблемами ей работать — подобный подход привел бы к полной анархии, когда 50 команд двигались бы в 50 разных направлениях. Лидеры определяют цели и делают ставки, а команды находят решения.

Кейган также скептически относится к теории эксперта Нелса Сингала о том, что после завершения эпохи нулевых процентных ставок (ZIRP) произошел глобальный «перезапуск» роли ПМ от хакинга роста и оптимизации к поиску product-market fit. Кейган считает, что увлечение простыми A/B-тестами и банальным изменением цвета кнопок призыва к действию (CTA) — это не признак макроэкономических циклов, а маркер слабых команд, которые боятся масштабных продуктовых открытий (discovery) и прячутся за низкорисковой оптимизацией. Переход к настоящей работе зависит исключительно от качества топ-менеджмента, а не от изменения процентных ставок ФРС.

📖 Новая книга «Transformed»: как перестроить операционную модель вне Кремниевой долины 55:46

Новая книга Марти Кейгана «Transformed: Moving to the Product Operating Model» завершает его трилогию, в которую входят бестселлеры «Inspired» (посвященная продуктовому Discovery для команд) и «Empowered» (рассказывающая о лидерстве, стратегии и топологии команд). Написание третьей книги было ответом на многолетний глобальный запрос читателей, которые жаловались, что их компании бесконечно далеки от описанных идеалов Кремниевой долины.

При работе над книгой Кейган и его партнеры по Silicon Valley Product Group ввели для себя жесткое табу: не использовать примеры компаний из Кремниевой долины. Тот же Airbnb изначально рождался в правильной продуктовой парадигме, что давало ему колоссальное преимущество перед любым традиционным банком. Поэтому все кейсы в книге взяты из традиционного бизнеса, зачастую созданного еще до эпохи интернета, которому пришлось пройти через болезненную трансформацию.

Среди ключевых примеров реального сектора в книге выделены:

Trainline — британская железнодорожная компания, сумевшая радикально перестроить свои цифровые сервисы.
Almosafer — туристическое агентство из Саудовской Аравии, которое внедрило продуктовые практики и сумело захватить более 80% локального рынка, обойдя таких американских гигантов, как Expedia.
Компании из Бразилии, американского штата Вирджиния, представители индустрии здравоохранения, фитнеса и автодилеров.

Книга «Transformed» намеренно написана простым языком для не-продуктовых топ-менеджеров: генеральных (CEO) и финансовых (CFO) директоров, а также руководителей отделов продаж. Кейган призывает рядовых сотрудников перестать чувствовать себя беспомощными жертвами внутри «команд фич» и смело дарить эту книгу своим СЕО, чтобы запустить изменения снизу вверх.

⚙️ Структура продуктовой модели: 3 измерения и 4 ключевые роли 1:05:28

Сам термин «продуктовая операционная модель» (product operating model) был выбран автором из-за его нейтральности, чтобы избежать ложных ассоциаций с «захватом власти» продуктовым отделом, как это бывает при использовании формулировок вроде product-led. В основе модели лежат 20 фундаментальных принципов, которые описывают три главных измерения бизнеса:

Как компания решает, над чем работать — суть продуктовой стратегии и фокус на правильных ставках вместо ежегодного планирования.
Как компания решает проблемы — применение методик продуктового открытия (discovery) для создания ценных и жизнеспособных решений.
Как компания собирает, тестирует и доставляет продукт — обеспечение надежного, предсказуемого и измеряемого процесса разработки.

В культурном плане модель декларирует, что инновации важнее предсказуемости, а извлечение уроков важнее страха перед ошибками. На технологическом уровне сильные компании внедряют непрерывную интеграцию и доставку (CI/CD) и выпускают несвязанные релизы до 20 раз в день. В то время как отстающие организации обновляют софт раз в месяц или раз в квартал, обрекая клиентов на ужасное качество. Массовые маркетинговые запуски (вроде сезонных обновлений Shopify или Airbnb) при этом могут происходить централизованно, но сам код к этому моменту уже давно работает в продакшене под флагами и проверен тестами.

Для функционирования модели в штате должны быть институциализированы четыре ключевые компетенции, которые часто существуют в традиционных компаниях лишь номинально на уровне названий должностей:

Настоящий продакт-менеджер (ответственный за ценность и бизнес-жизнеспособность).
Настоящий продуктовый дизайнер (закрывающий вопросы проектирования взаимодействия, визуального стиля, сервис-дизайна и пользовательских исследований).
Сильный техлид (ответственный за архитектуру и техническую реализуемость).
Продуктовый лидер (руководитель, способный осуществлять стратегическое планирование и ежедневный коучинг сотрудников).

🛠️ Мифы о Product Ops и золотое правило найма продактов для основателей 1:11:39

Касаясь темы продуктовых операций (Product Ops), Марти Кейган просит не путать её с продуктовой операционной моделью — это просто неудачное совпадение названий. Роль Product Ops должна быть строго аналогична DevOps или DesignOps. В понимании Кейгана, правильный Product Ops — это маленькая, высокоэффективная группа, которая объединяет под одним началом специалистов по качественным исследованиям (user research) и аналитиков данных, помогая командам быстрее принимать решения.

Однако в индустрии процветает опасный антипаттерн, когда Product Ops превращают в бюрократический орган, сфокусированный на «процессах и комплаенсе» — от таких структур Кейган советует бежать без оглядки. Также компании часто используют Product Ops как личных ассистентов для ленивых продакт-менеджеров из команд фич, которые жалуются на перегрузки, хотя даже не выполняют свою настоящую работу. Дублирование ролей (например, одновременное наличие ПМ и продуктового owner в команде) Кейган называет грубейшей ошибкой, а сотрудники на таких позициях сейчас наиболее уязвимы при сокращениях.

Для основателей стартапов у Кейгана есть четкая рекомендация: не нанимать продакт-менеджеров слишком рано. До достижения стадии соответствия продукта рынку (product-market fit) за ценность и жизнеспособность должен отвечать сам фаундер. Появление стороннего ПМ на раннем этапе неизбежно создает ситуацию «слишком большого количества поваров на одной кухне» и лишь замедляет процессы. Нанимать первого профессионального продакт-менеджера гость рекомендует только после обретения PMF и при разрастании штата разработки до 20–25 инженеров.

⚡ Блиц: мотоциклы BMW, ИИ-жилеты и цитаты о силе письма 1:18:15

В ходе традиционного финального блица Марти Кейган поделился личными предпочтениями и источниками вдохновения:

Рекомендованные книги: «Build» Тони Фаделла (создателя iPod и Nest), где продуктовая модель блестяще описана применительно к хардверным устройствам, и провокационная работа Тима Урбана «What's Our Problem?», заставляющая критически взглянуть на привычное мышление.
Главный вопрос на собеседовании ПМ: Просьба дать определение профессии продакт-менеджера. Ответ сразу показывает, в какой среде рос кандидат — в уполномоченной команде или в фабрике фич.
Любимый продукт: Автомобиль Rivian, созданный дизайнером и олицетворяющий «Airbnb в мире машин». Также Кейган, будучи заядлым байкером, выделил беспроводные спасательные жилеты с подушками безопасности для водителей мотоциклов BMW, которые используют ИИ-датчики для мгновенного раскрытия при аварии.

В качестве жизненного и профессионального кредо эксперт привел цитату изобретателя текстового процессора LaTeX Лесли Лампорта: «Если вы думаете без письма, вам только кажется, что вы думаете». Кейган полностью солидарен с писательницей Джоан Дидион, утверждавшей, что невозможно до конца понять собственную мысль, пока не изложишь её на бумаге. Завершая разговор, Марти Кейган, отдавший технологической индустрии 43 года, признался, что если бы его карьера сложилась иначе, он все равно бы занимался созданием вещей — в качестве инженера-разработчика или промышленного дизайнера.